O papel moderador dos controles de comportamento na relação entre incivilidade e criatividade

RESUMO

O objetivo deste estudo é analisar o papel (moderador) dos controles de comportamento (CC) na relação entre incivilidade e criatividade. O presente estudo preenche uma lacuna de pesquisa ao investigar como controles gerenciais podem atuar diante da relação entre incivilidade e criatividade individual. Dado que interações inconvenientes no ambiente organizacional prejudicam a proliferação e execução de ideias, cabe às organizações proporcionarem ambientes que estimulem a criatividade, naturalmente conciliando com a presença de controles. Os achados indicam que gestores de topo devem prestar considerável atenção nos CC utilizados, pois esses contornam os efeitos negativos da incivilidade e geram efeito positivo na criatividade dos gestores intermediários. Uma survey foi realizada com gestores de nível intermediário de 86 empresas listadas no B3 S.A. - Brasil, Bolsa, Balcão (B3). Para testar as hipóteses, utilizou-se a técnica de modelagem de equações estruturais por mínimos quadrados parciais [partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM)] e, como análise adicional, a técnica de fuzzy-set qualitative - comparative analysis (fsQCA). Os resultados revelam que a incivilidade de supervisores e de colegas de trabalho influencia positivamente a incivilidade instigada dos gestores. Já a incivilidade instigada influencia negativamente a criatividade desses gestores. Para amenizar esses efeitos, os resultados sugerem que o uso de CC por parte das organizações modera os efeitos da incivilidade instigada na criatividade dos gestores. Conclui-se que os CC absorvem e contornam os efeitos negativos da incivilidade instigada, favorecendo a proliferação da criatividade. Assim, surgem contribuições teóricas sobre o papel de controles gerenciais no contexto da incivilidade e criatividade, bem como contribuições práticas sobre como a organização pode se amparar em controles para contornar a incivilidade e fazer melhor proveito da criatividade dos indivíduos.

Palavras-chave:
controle gerencial; controles de comportamento; incivilidade; criatividade

ABSTRACT

The aim of this study is to analyze the (moderating) role of behavioral controls (BCs) in the relationship between incivility and creativity. This study fills a research gap by investigating how management controls can affect the relationship between incivility and individual creativity. Given that unpleasant interactions in the organizational environment hinder the proliferation and execution of ideas, it is up to organizations to provide environments that stimulate creativity, which is naturally achieved with the presence of controls. The findings indicate that top managers should pay close attention to the BCs used, as they can circumvent the negative effects of incivility and generate a positive effect on middle managers’ creativity. A survey was conducted with middle managers from 86 companies listed on the B3 S.A. - Brasil, Bolsa, Balcão (B3). To test the hypotheses, the partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM) technique was used and, as an additional analysis, the fuzzy-set qualitative comparative analysis (fsQCA) technique. The results show that supervisor and coworker incivility positively influence the instigated incivility of managers. In turn, instigated incivility negatively influences the creativity of these managers. To mitigate these effects, the results suggest that organizations should use BCs to moderate the effects of instigated incivility on managers’ creativity. The conclusion is that BCs absorb and circumvent the negative effects of instigated incivility, favoring the proliferation of creativity. Thus, theoretical contributions on the role of management controls in the context of incivility and creativity emerge, as well as practical contributions on how organizations can use controls to circumvent incivility and make better use of individuals’ creativity.

Keywords:
management control; behavioral controls; incivility; creativity

1. INTRODUÇÃO

As organizações são ambientes dinâmicos que exigem respostas rápidas, pois enfrentam volatidade, riscos e incertezas e, consequentemente, direcionam para o indivíduo um sentimento de pressão, podendo afetar sua vida profissional e pessoal (Jiang et al., 2019; Schilpzand et al., 2016). Um ambiente de trabalho em constante pressão, desafiador e repleto de estresse tende a aumentar o espírito competitivo, provocando inveja e atitudes antiéticas (Porath et al., 2015). Portanto, ambientes de trabalho com maiores níveis de incivilidade estão relacionados com o aumento do estresse, prejudicam a saúde mental dos atores organizacionais e impactam negativamente outros comportamentos individuais (Hitt et al., 2013). Quando a incivilidade ocorre, a qual é definida como atos e palavras que descumprem as normas convencionais de comportamento no ambiente de trabalho, a cooperação e o entusiasmo diminuem, colaborando para o aumento do estresse (Andersson & Pearson, 1999). Em contrapartida, a civilidade ocorre quando a ação é orientada pelo respeito mútuo e os membros se sentem à vontade para compartilhar informações e ideias (Porath & Pearson, 2010).

A presença da incivilidade no ambiente de trabalho, evocada pelos superiores ou pares, está relacionada ao desenvolvimento da incivilidade instigada (no próprio indivíduo) e demais problemas, como a redução do bem-estar, satisfação e rotatividade (Holm et al., 2015). Por ser difícil de ser notada quando ocorre em baixa intensidade, os gerentes de topo devem estar atentos ou buscar orientação para a identificação desses comportamentos nos seus subordinados. Alguns antecedentes da incivilidade que contribuem para a raiva e o estresse podem ser notados, como, por exemplo, aumento da carga de trabalho, insegurança e mudanças organizacionais (Sharifirad, 2016). Em vez de tratar a incivilidade como incômodo inofensivo ou assunto privado que requer resolução individual, as organizações devem desencorajá-la ativamente (Lim et al., 2008), visto que negligenciar a incivilidade pode permitir que as normas organizacionais fiquem ofuscadas, levando à deterioração do interesse próprio e da organização (Lim & Lee, 2011).

Considerável parcela das iniciativas e atividades criativas é promovida por atores organizacionais nos níveis intermediários, por isso, é importante que os gestores de topo saibam observar quais são os fatores que podem sufocar a criatividade desses (Davila et al., 2009; Nuhu et al., 2022), pois a incivilidade é um fator que pode limitar o desempenho criativo (Sharifirad, 2016). Assim, as organizações devem estabelecer políticas para eliminar a incivilidade no ambiente de trabalho e com isso preservar o comportamento criativo dos funcionários (Mehmood et al., 2023). Nessa linha, os controles gerenciais fornecem estruturas estáveis e adaptáveis que facilitam a comunicação entre gestores de topo e intermediários para que as novas informações tenham reações rápidas, além de propor uma disciplina flexível para a liberdade que a criatividade exige (Davila et al., 2009).

Apesar de muitas vezes serem considerados conflitantes, criatividade e controle são importantes para as organizações (Frare & Beuren, 2021; Speklé et al., 2017). O uso dos controles de comportamento (CC) pelos gestores de topo guia as demandas daqueles de nível intermediário em termos de atender às necessidades da tarefa e às normas da empresa. Os CC servem para regular ações dos subordinados na organização e analisar se estão de acordo com o proposto pelos gestores de topo; o feedback, por exemplo, é uma ferramenta corretiva de possíveis desvios (Snell, 1992). Os CC não atendem às necessidades de controle da organização como um todo, porém seu objeto de controle se direciona para as necessidades pontuais dos gerentes de topo que precisam supervisionar gestores intermediários (Ouchi & Maguire, 1975).

Estudos recentes abordam a incivilidade no contexto organizacional, discutindo o impacto causado no ambiente de trabalho e no indivíduo, como, por exemplo, a redução do desempenho criativo (Sharifirad, 2016), a exaustão emocional (Cho et al., 2016), o decréscimo no desempenho no trabalho (Jiang et al., 2019), as atitudes disposicionais negativas (Islam & Bowling, 2022), a categorização social (Liu et al., 2022) e o silêncio dos atores organizacionais (Srivastava et al., 2023). Por conseguinte, estar em um ambiente de trabalho com clima de incivilidade prejudica a criatividade (Pearson & Porath, 2005; Porath & Pearson, 2010; Porath et al., 2015). Nesse sentido, a literatura abarca estudos de como maiores níveis de incivilidade afetam negativamente a criatividade. Em contrapartida, há também pesquisas que contemplam a utilização de controles e a criatividade (Adler & Chen, 2011; Boedker & Chong, 2022; Bollinger, 2019; Chen, 2017; Coelho et al., 2021; Frare, Beuren, & Silva, 2022; Frare, & Beuren, 2021; Grabner & Speckbacher, 2016; Lill et al., 2021; Sitepu et al., 2020; Speckbacher, 2017; Speklé et al., 2017; Su et al., 2022; Tucker et al., 2021).

Apesar da literatura existente de incivilidade e criatividade e de controles e criatividade, pouco se sabe sobre o papel de controles no contexto da incivilidade. Em especial, a literatura não é clara sobre o uso dos controles para moderar (amenizar) os efeitos da incivilidade na criatividade. Nota-se que os estudos citados sobre controles gerenciais e criatividade focam nos efeitos diretos ou indiretos de certos controles na criatividade, mas não contemplam possíveis efeitos moderadores dos controles em certos contextos, como entre a incivilidade e criatividade. Isso é particularmente interessante e oportuno, pois existe uma literatura emergente que busca compreender como controles gerenciais podem moldar (moderar) de forma positiva certas relações entre fenômenos que ocorrem nas organizações [ex.: Grabner et al. (2022), Lopez-Valeiras et al. (2016)]. Para preencher essas lacunas, este estudo tem por objetivo analisar o papel moderador do CC na relação entre incivilidade e criatividade de gestores intermediários de empresas listadas na B3 S.A. - Brasil, Bolsa, Balcão (B3).

Interações inconvenientes no ambiente de trabalho prejudicam o engajamento, a criatividade, a produtividade e o desempenho dos atores organizacionais (Forbes, 2023, 10 January). Dessa forma, este estudo visa contribuir de maneira prática ao apontar o papel dos CC para minimizar os efeitos da incivilidade no ambiente de trabalho e, com isso, colaborar para a continuidade da criatividade dos gestores intermediários. Em adição, com o uso dos CC, há maior padronização dos processos de gestão, minimizando possíveis indícios da incivilidade entre os níveis de cargos (Snell, 1992). Quanto à contribuição social, destaca-se a importância de aprimorar os mecanismos de gestão à medida que a organização cresce e pretende permanecer competitiva no mercado. Um ambiente civil proporciona bem-estar aos colaboradores e beneficia a criatividade, favorecendo os resultados da organização. Há pesquisas relacionando os controles e a criatividade conforme supracitado, mas não há conhecimentos de estudos que analisam os efeitos dos controles diante da incivilidade nos ambientes de trabalho. Portanto, a contribuição teórica deste estudo se direciona para agregar à literatura o uso de CC para moderar os efeitos da incivilidade na criatividade da organização.

2. REFERENCIAL TEÓRICO E HIPÓTESES DE PESQUISA

2.1 Incivilidade no Ambiente de Trabalho

A agressão no local de trabalho tem atraído crescente interesse nas ciências sociais e organizacionais (Lim et al., 2008). O comportamento incivil é caracterizado por grosseria e desrespeito e demonstra falta de consideração pelo próximo (Andersson & Pearson, 1999). Diferentemente da agressão e de outras formas de maus-tratos nas organizações, como violência e assédio sexual, é caracterizado por uma intenção ambígua de prejudicar, em menor intensidade, e abrange comportamentos generalizados e não sexuais em natureza (Lim & Lee, 2011). Os comportamentos incivilizados são de menor magnitude, ocorrem nas atividades cotidianas, são sutis, verbais, passivos e indiretos (Raza et al., 2023).

A incivilidade consiste em comportamentos desviantes de baixa intensidade com a intenção de prejudicar um alvo (Andersson & Pearson, 1999), ou seja, trata-se da violação de normas de forma que podem prejudicar a cooperação e a motivação (Porath & Pearson, 2010). Em contrapartida, a civilidade no local de trabalho é um comportamento que preserva as normas de respeito mútuo, baseada na criação da empatia e em comportamentos essenciais para manutenção das relações positivas com o outro (Porath & Pearson, 2010). Cortina et al. (2001) aduzem que as definições de incivilidade se sobrepõem à agressão psicológica quando estão presentes intenções e expectativas inequívocas de prejudicar o alvo ou a organização, e destacam a violência, agressão, bullying, tirania, assédio, desvio e injustiça como formas de maus-tratos interpessoais no local de trabalho. Lim et al. (2008) adicionam o sarcasmo, tons e comentários depreciativos, olhares hostis e desprezo como alguns exemplos de conduta incivil.

A incivilidade é um comportamento dispendioso e generalizado no ambiente de trabalho e apresenta consequências afetivas, cognitivas e comportamentais negativas para seus alvos, testemunhas e instigadores (Schilpzand et al., 2016) e, quando se espalha dentro e fora dos limites da organização, pode prejudicar as interações organizacionais, manchar a reputação da empresa e criar efeitos colaterais que diminuem a satisfação e os objetivos finais. Ao ignorar a presença da incivilidade, a organização está propensa a sofrer com a falta de cooperação decorrente da falta de interesse individual, prejudicando suas normas (Pearson & Porath, 2005).

Existem três principais fontes de incivilidade: a incivilidade do supervisor e a do colega de trabalho, que são infratores internos, e a incivilidade do cliente, que é um infrator externo (Srivastava et al., 2023). A incivilidade não apenas difere em relação à sua fonte, mas quanto ao tipo, podendo ser experimentada, testemunhada ou instigada (Schilpzand et al., 2016). A incivilidade instigada se refere ao ato de realizar comportamentos incivilizados em colegas no local de trabalho (Blau & Andersson, 2005). Holm et al. (2015) identificaram que a incivilidade instigada em grande parte pode ser explicada a partir da incivilidade presenciada de superiores e colegas de trabalho.

Comportamentos descorteses entre colegas impactam negativamente os indivíduos envolvidos e aqueles que testemunham o incidente (Andersson & Pearson, 1999). Entretanto, o nível superior de cargo do instigador pode se tornar um escudo para praticar atos incivis, pois suas palavras ou ações intimidam os colaboradores de cargos inferiores, dado que poucos indivíduos arriscarão seus empregos para dizer ao instigador que suas atitudes estão atrapalhando o bem-estar da organização (Pearson & Porath, 2005).

Em situações em que o subordinado é repreendido pelo seu superior, os colaboradores aceitam ou ignoram a incivilidade, pois seriam ridicularizados caso reagissem, o que faz com que as vítimas retribuam esse comportamento, perpetuando a incivilidade no ambiente de trabalho (Pearson & Porath, 2005). Portanto, estar em posição subordinada aumenta a vulnerabilidade a maus-tratos, sendo provável que o instigador tenha um status relativamente mais elevado do que o alvo na organização (Lim & Lee, 2011). Como os superiores controlam importantes recursos e oportunidades organizacionais, as vítimas de incivilidade podem achar mais difícil atender às demandas do trabalho, o que também pode reduzir seu tempo ou capacidade de atender às demandas familiares (Lim & Lee, 2011).

Comportamentos negativos dos líderes representam motivos potenciais que levam os colaboradores a reagir negativamente em relação aos indivíduos e à organização. A eliminação dessas reações dos colaboradores é crucial para o bem-estar dos membros em geral e para o futuro organizacional (Aydinay et al., 2021). Colaboradores sujeitos a comportamento incivil são muito mais propensos a ficar insatisfeitos com seus supervisores e colegas do que com seu trabalho em geral (Lim et al., 2008), pois prestam considerável atenção aos comportamentos dos superiores, o que os torna mais sensíveis e propensos a comportamentos incivilizados como os de superiores (Lim & Lee, 2011). Assim, tem-se a seguinte hipótese de pesquisa:

H_1a: a incivilidade dos superiores influencia positivamente a incivilidade instigada.

É provável que o comportamento incivil do supervisor seja mais prejudicial do que a incivilidade do colega de trabalho, pois os colaboradores que são alvos dos comportamentos dependem de seus supervisores para avaliações e recompensas (Schilpzand et al., 2016). Entretanto, a incivilidade pode ser exercida não apenas por indivíduos em cargos superiores, mas por colegas de trabalho (Schilpzand et al., 2016), tomando maior proporção à medida que compartilham histórias entre si (Pearson & Porath, 2005).

Diferentemente da incivilidade do superior, quando essa é iniciada por um colega de trabalho, é mais provável que os colaboradores sintam que estão sendo tratados injustamente e se preocupem mais com a necessidade de buscar reparação no trabalho, estando mais propensos a pensar sobre os incidentes incivis, tornando-se cada vez mais deprimidos (Lim & Lee, 2011). As consequências relacionadas à incivilidade são diferentes de acordo com o instigador, seja superior, colega de trabalho ou subordinado (Lim & Lee, 2011). Lim e Lee (2011) constataram que a incivilidade iniciada pelo colega de trabalho foi associada à diminuição da satisfação do outro, aumento da percepção de tratamento injusto e aumento de depressão.

Organizações que têm menor cooperação e apoio entre os colegas de trabalho, níveis mais baixos de insegurança no emprego e mais mudanças organizacionais instigam um nível mais alto de incivilidade (Torkelson et al., 2016). De fato, ser alvo de incivilidade por parte de colegas de trabalho é um dos principais propulsores para que o indivíduo também pratique atos incivis (Torkelson et al., 2016).

O comportamento incivilizado é capaz de produzir uma situação de poder desigual em que a vítima se sente injustamente submetida a constrangimento ou humilhação; portanto a conduta incivilizada dos colegas pode provocar sentimentos de desconforto e angústia que contribuem para a sensação de infelicidade e insatisfação (Lim et al., 2008). Segundo Torkelson et al. (2016), há forte relação entre a incivilidade experimentada por colegas de trabalho e a incivilidade instigada. Nesse sentido, tem-se a seguinte hipótese de pesquisa:

H_1b: a incivilidade dos colegas influencia positivamente a incivilidade instigada.

2.2 Incivilidade e Criatividade

Ser criativo requer concentração e uma extensa pesquisa de possibilidades para saber elaborar e interagir diante de novas oportunidades (Porath & Pearson, 2010). As informações antigas devem ser recuperadas da memória de longo prazo e comparadas com novas informações armazenadas na memória de curto prazo, o que exige agilidade mental. Em contrapartida, a incivilidade bloqueia esses recursos cognitivos, diminuindo a atenção e sobrecarregando a memória de trabalho (Porath & Pearson, 2010).

A escassez de recursos essenciais frequentemente gera frustração, limita a iniciativa e cria barreiras para o pensamento criativo. Além disso, o comportamento dos gerentes influencia o comportamento dos demais membros da organização, afetando o clima para a criatividade e a mudança (Isaksen et al., 2001). A incivilidade é um comportamento contraproducente entre os indivíduos, portanto, o comportamento dos líderes desempenha papel significativo no crescimento ou sufocamento da criatividade. Além disso, a supervisão abusiva, incluindo a incivilidade, pode causar exaustão emocional e levar à falta de feedbacks, ou seja, quando os colaboradores enfrentam supervisores incivilizados, preferem ficar em silêncio como estratégia para evitar o enfrentamento (Sharifirad, 2016).

A exposição à incivilidade no local de trabalho é um tipo de estressor laboral que pode ser vivenciado em nível pessoal e como característica do ambiente de trabalho que pode se manifestar entre gestores e colegas (Lim et al., 2008). Os subordinados que sofrem incivilidade de seus supervisores e consequentemente vivenciam a incivilidade instigada são mais propensos a relutar em compartilhar conhecimento e, como consequência, essa resposta diminui ainda mais o desempenho criativo (Sharifirad, 2016). A incivilidade no ambiente de trabalho pode sufocar o desempenho criativo ao bloquear o compartilhamento de conhecimento entre os membros. Portanto, gestores de topo devem ter planos de combate para amenizar a incivilidade e devem se esforçar para estabelecer um clima de colaboração e confiança entre os colaboradores (Sharifirad, 2016).

Os colaboradores que sofrem com incivilidade reduzem seu compromisso com a organização, cessam seus esforços voluntários ou reduzem o tempo que passam no trabalho para evitar o convívio com as pessoas que lhes causaram mal. Portanto, além de causarem custos substanciais para a organização, esses comportamentos podem se tornar mais agressivos (Lim & Lee, 2011; Pearson et al., 2000). Se, por um lado, o alto clima de colaboração pode mitigar o impacto da incivilidade dos supervisores em compartilhar conhecimento (Sharifirad, 2016), por outro lado, colaboradores que trabalham na presença de emoções e percepções negativas não conseguem transferir com confiança suas competências para suas funções, fazendo com que as organizações não consigam obter a produtividade e a eficiência esperadas dos recursos humanos (Aydinay et al., 2021). Nesse sentido, a incivilidade prejudica a memória de trabalho e os recursos cognitivos das pessoas, impactando negativamente a criatividade, ou seja, atuar em organizações com clima de incivilidade pode prejudicar a criatividade dos trabalhadores (Porath et al., 2015).

Evidências empíricas indicam que experimentar a incivilidade prejudica a capacidade dos participantes de realizar tarefas complexas e reduz sua criatividade, pois pessoas expostas à incivilidade também apresentam capacidade reduzida para resolver problemas complexos e são muito menos criativas (Porath et al. 2015). Dessa maneira, tem-se a seguinte hipótese:

H₂: a incivilidade instigada influencia negativamente a criatividade.

2.3 Controles, Criatividade e Incivilidade

O controle é definido como processo que auxilia o alinhamento entre as ações dos empregados e os interesses da empresa (Snell, 1992). Snell (1992) examinou a relação entre o contexto estratégico e a utilização executiva dos sistemas de controle de gestão de recursos humanos, considerando os controles de entrada, saída ou resultados e comportamento que abordam um dos controles escolhidos para condução desta pesquisa. Os CC consideram a natureza imprevisível e emergente dos processos criativos (Speckbacher, 2017). O CC regula processos de transição, garantindo incentivos por meio de uma supervisão próxima e, em menor escala, articulando medidas operacionais para facilitar a capacidade dos subordinados de desempenhar suas funções. Em outras palavras, regula o comportamento dos subordinados no ambiente de trabalho (Snell, 1992). Além disso, o uso de CC pode contribuir para a redução da ambiguidade e incerteza, pois a formalização de regras e procedimentos e a observação frequente fornecem aos colaboradores informações sobre o que devem fazer e como as tarefas devem ser concluídas (Su et al., 2013).

Os controles gerenciais têm sido discutidos por estudiosos há muito tempo por aparentemente serem conflitantes com a busca pela criatividade (Boedker & Chong, 2022). Nesse sentido, as organizações que dependem fortemente da criatividade dos colaboradores enfrentam o dilema de que a produção criativa exige intenso uso de controles formais que minam a criatividade dos colaboradores (Grabner & Speckbacher, 2016).

A criatividade é a geração de respostas, produtos ou soluções novas e apropriadas para uma tarefa em aberto, devendo ser adequada à tarefa a ser realizada ou ao problema a ser resolvido, ou seja, deve ser valiosa, correta, viável ou de alguma forma adequada a um propósito específico (Amabile, 2012). Su et al. (2022) defendem criatividade como o envolvimento dos colaboradores em atividades criativas, gerando novas ideias ou promovendo novos processos, ou seja, é uma atividade estratégica que perpassa toda a empresa (Bollinger, 2019).

Controles e criatividade podem coexistir e, mais especificamente, controles gerenciais podem promover a criatividade quando usados de forma autônoma (Boedker & Chong, 2022). Adler e Chen (2011) aduzem que é relevante entender como as empresas podem usar os sistemas de controle gerencial de maneira eficaz para apoiar tarefas incertas e criativas sem correr o risco de prejudicar a motivação necessária dos colaboradores. Su et al. (2022) adicionam que a criatividade é considerada desejável e benéfica para as organizações e representa um comportamento positivo do colaborador que facilita a influência dos controles de entrada, comportamento e saída sobre o desempenho dos colaboradores e da organização.

Speklé et al. (2017) concluíram que não há conflito entre controle e criatividade, mas que a criatividade pode se desenvolver na presença de controle, ou seja, é importante para os gerentes porque sugere que não precisam optar entre querer uma organização que seja criativa e outra que seja caracterizada pelo controle. Chen (2017) evidencia os diferentes papéis dos controles para a criatividade e documenta o papel positivo desses nas atividades criativas. Bollinger (2019) adiciona que ferramentas de controle são importantes para motivar a geração de ideias, coletá-las e armazená-las para uso futuro. Segundo Frare e Beuren (2021) não existe uma solução única para que os gestores sejam criativos; diferentes configurações entre sistemas de medição de desempenho, clareza de papéis e flexibilidade estratégica são suficientes, dependendo do perfil individual ou organizacional. No geral, o estudo indica que controles financeiros e não financeiros podem facilitar a criatividade. Coelho et al. (2021) constataram que orientações gerenciais e mecanismos de controle podem guiar a criatividade.

Segundo Su et al. (2022), o modelo de controle de Snell (1992) é considerado altamente relevante para examinar a criatividade. Os autores objetivaram ampliar a compreensão da relação entre controles e criatividade, examinando como os três tipos de controles de entrada, comportamento e saída afetam a criatividade dos colaboradores. De forma geral, seus resultados evidenciam que as organizações devem se esforçar para introduzir iniciativas que potencializem a criatividade dos colaboradores. Os CC consistem em um conjunto de regras e procedimentos formais sobre como as tarefas devem ser executadas e concentram-se na observação do comportamento contínuo dos colaboradores, regulando a maneira como as tarefas são concluídas. A criatividade do colaborador facilita a relação entre os CC e seu desempenho no trabalho (Su et al., 2022). Para as organizações que dependem de CC para melhorar seu desempenho organizacional, é fundamental que entendam o impacto positivo dos próprios CC na criatividade (Su et al., 2022).

O comportamento incivilizado gera sentimentos de desconforto, angústias e percepções negativas sobre o próprio trabalho e colegas, tendo potencial para reduzir a motivação para permanecer no trabalho. É provável que a insatisfação com o trabalho medeie o efeito da incivilidade nas intenções de rotatividade (Lim et al., 2008). Em organizações nas quais a incivilidade prevalece, a satisfação no trabalho e a lealdade organizacional diminuem e muitos comportamentos incivis se originam do comportamento incivil do líder (Pearson & Porath, 2005). Com isso, melhorar as competências individuais a partir da resolução de conflitos, negociações, gerenciamento do estresse e treinamentos é uma forma de amenizar os efeitos da propagação da incivilidade no ambiente de trabalho. Essas habilidades devem estar relacionadas ao desempenho e à progressão na carreira, visto que em um ambiente no qual a contribuição dos colaboradores é sufocada, a incivilidade se reproduz (Pearson & Porath, 2005).

À medida que o CC padroniza os processos de um trabalho, reduz a discrição imposta aos subordinados, ocasionando um comportamento mais rígido e cauteloso (Snell, 1992). Nesse ínterim, a atenção contínua na organização para questões de civilidade pode auxiliar a minimizar possíveis impactos negativos de incivilidade, como na criatividade. De fato, controles utilizados adequadamente pela alta gestão podem instigar que aspectos negativos dos indivíduos (como a incivilidade) sejam contornados e que a criatividade não seja prejudicada, pelo contrário, até mesmo favorecida (Grabner et al., 2022). Evidências como essas sugerem que os controles podem absorver e contornar as limitações causadas pela incivilidade, de modo a ter reflexos positivos para a criatividade. Esse contexto evidencia que o uso de CC por gestores de topo pode moldar (moderar) positivamente a relação da incivilidade instigada na criatividade de gestores em níveis hierárquicos menores. Portanto, é gerada a seguinte hipótese:

H₃: controles de comportamento moderam positivamente a relação entre incivilidade e criatividade.

A Figura 1 ilustra o modelo teórico da pesquisa.

Figura 1
Modelo teórico

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 População e Amostra

Para analisar o papel moderador dos CC entre incivilidade e criatividade dos gestores, realizou-se uma pesquisa quantitativa. A população abrangeu gestores de nível intermediário das 456 empresas de capital aberto listadas ao final de 2022 nos vários setores econômicos da B3. Considerar uma amostra de gestores de nível intermediário atende aos objetivos da pesquisa, uma vez que se pretende analisar os efeitos dos controles usados pelos gestores de topo e como de fato esse uso repercute no público-alvo (Baird et al., 2022; Frare, Colombo, & Beuren, 2022), especialmente na relação entre incivilidade e criatividade desses gestores intermediários. Para tanto, a coleta de dados foi realizada por meio de questionário eletrônico.

Foi realizada a busca pelos respectivos gestores na rede profissional LinkedIn, estratégia similar a estudos afins [ex.: Mannes et al. (2021)]. Enviaram-se até cinco convites por empresa, somando aproximadamente 2.300 convites para gestores de nível intermediário cadastrados e vinculados às empresas listadas na B3. A coleta de dados ocorreu em janeiro e fevereiro de 2023, com retorno de 86 respostas válidas. Procedimentos éticos foram cuidadosamente seguidos, prestando-se a devida atenção ao common method bias (CMB). Foi utilizada uma carta de apresentação contendo o termo de consentimento livre e esclarecido, assegurando-se o anonimato dos respondentes, e instruções claras e concisas sobre potenciais benefícios e riscos da participação voluntária (Podsakoff et al., 2003).

Quanto ao perfil dos respondentes, têm entre 23 e 64 anos e 67,4% são do gênero masculino. A maioria tem formação acadêmica em nível de especialização/master business administration (MBA) (69,8%) e ocupa cargos de gerente e coordenador. Com relação ao tempo de trabalho, 50% trabalham há pelo menos 5 anos na empresa, 29,1% há mais de 10 anos e 20,9% trabalham entre 5 e 10 anos na empresa. Grande parte das empresas atua em âmbito nacional (69,8%) e 47,7% estão há mais de 50 anos no mercado. O perfil dos respondentes indica que reúnem as condições necessárias para responder o instrumento de pesquisa.

3.2 Variáveis da Pesquisa

Os construtos adotados seguem literatura pregressa e são fiéis ao instrumento original. Todos os itens foram coletados em escala do tipo Likert de 7 pontos. Para assegurar a qualidade da adaptação do instrumento, foi realizado o pré-teste com dois alunos de mestrado na linha de contabilidade gerencial e dois gestores de nível intermediário. Após pré-teste, ajustes pontuais foram realizados para refinar o instrumento (Bellora-Bienengräber et al., 2022).

A “criatividade” foi mensurada a partir dos oito itens de Moulang (2015) e os respondentes indicaram sua concordância com cada declaração marcando um número de 1 a 7 (1 = quase nunca e 7 = quase sempre) com base na frequência que ocorrem os atos e situações mencionadas. A variável moderadora “controle de comportamento” foi medida por meio de seis itens baseados no estudo de Snell (1992) e extraídos da versão adaptada por Su et al. (2013). Os respondentes foram solicitados a indicar sua concordância com cada declaração marcando um número de 1 a 7 (1 = de jeito nenhum e 7 = em grande medida) com base na frequência que percebem e ocorrem os atos e situações mencionadas. A “incivilidade” foi adotada de Portoghese et al. (2015) compreendendo cinco itens para cada tipo de incivilidade, nomeadamente de “supervisores”, de “colegas” e “instigada”. Os respondentes informaram a sua concordância com cada questão marcando um número de 1 a 7 (1 = nunca e 7 = sempre) com base na frequência que os atos e situações mencionadas ocorreram nos últimos meses.

Além dos constructos supracitados, consideraram-se no modelo três variáveis de controle em nível individual, visando um teste de hipóteses mais preciso. Dessa forma, consideraram-se a idade (variável contínua em anos), o gênero (0 = feminino e 1 = masculino) e o tempo na empresa (variável contínua em anos). Essas três variáveis comumente são controladas em estudos acerca da criatividade (Frare & Beuren, 2021; Grabner et al., 2022; Su et al., 2022).

Para assegurar a qualidade da escala empregada, o estudo utilizou testes para verificar a possível presença de dois vieses. Por um lado, o estudo aplica o teste de fator único de Harman para verificar se o CMB é um problema. O teste demonstrou que um fator único explica 24,14% da variância total do instrumento e, portanto, está abaixo do limiar de 50% (Podsakoff et al., 2003). Por outro lado, o estudo checou se o non-response-bias (NRB) se configura como problema. Um simples teste de médias dos construtos entre os primeiros e os últimos respondentes indica que não há diferenças significativas entre esses (p-values > 0,10). Portanto, CMB e NRB não são problemas nesta pesquisa.

3.3 Procedimentos para Análise de Dados

Para análise de dados, foi empregada a modelagem de equações estruturais por mínimos quadrados parciais [partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM)] no software SmartPLS 3. O PLS-SEM é uma técnica de análise que permite entender os fenômenos latentes, como as percepções, atitudes ou intenções, considerando modelos complexos e simultâneos, com diversas variáveis mediadoras, moderadoras e dependentes (Hair et al., 2017). A escolha do método de PLS-SEM decorre de características dos dados, como tamanho da amostra e dados não normais, além da vasta aceitação nas pesquisas na área de negócios (Hair et al., 2017). Além do mais e segundo cálculos no software G*Power 3.1, salienta-se que o tamanho da amostra atende aos pressupostos mínimos para o modelo [poder (1 - β err prob) ≥ 0,80], considerando-se um tamanho do efeito de 0,35, α err prob de 0,05, tamanho total da amostra de 86 e cinco preditores (Mucci et al., 2020).

De forma complementar à utilização do PLS-SEM, o estudo empregou a técnica de análise dos dados nomeada fuzzy-set qualitative comparative analysis (fsQCA). Essa técnica é adequada quando se deseja explorar as diferentes combinações de condições relevantes, com a finalidade de produzir determinado resultado (Ragin, 2008). Em outras palavras, utiliza-se para descrever situações reais e estabelecer relações entre combinações de antecedentes e respectivos resultados (Huarng & Yu, 2017). Dessa forma, esta pesquisa utilizou o fsQCA para analisar as combinações entre incivilidade de superiores, incivilidade de colegas, incivilidade instigada e CC que levam à alta criatividade.

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

4.1 Análise PLS-SEM

Primeiramente, avaliou-se o modelo de mensuração, conforme Tabela 1. Para garantir a confiabilidade dos itens, as cargas fatoriais devem ser superiores a 0,60 (Hair et al., 2017). Dessa forma, um item do construto criatividade e um item do construto de CC foram excluídos para ajuste do modelo e, após a exclusão, os demais itens revelaram cargas fatoriais adequadas.

Tabela 1
Modelo de mensuração

Painel A - Cargas fatoriais, confiabilidade e validade convergente
	Cargas fatoriais			α	rho_A	CR	AVE
1. Incivilidade de superiores	[0,796; 0,869]			0,896	0,900	0,924	0,708
2. Incivilidade de colegas	[0,804; 0,876]			0,904	0,915	0,928	0,720
3. Incivilidade instigada	[0,701; 0,898]			0,887	0,941	0,914	0,683
4. Criatividade	[0,611; 0,788]			0,850	0,866	0,886	0,527
5. Controles de comportamento	[0,629; 0,867]			0,818	0,838	0,874	0,583
Painel B - Validade discriminante pelo critério de Fornell-Larcker
	1	2	3	4	5	6	7	8
1. Incivilidade de superiores	0,841
2. Incivilidade de colegas	0,315	0,849
3. Incivilidade instigada	0,481	0,434	0,826
4. Criatividade	-0,245	0,006	-0,126	0,726
5. Controles de comportamento	-0,249	-0,093	-0,031	0,360	0,764
6. Idade	0,123	-0,035	0,044	0,092	0,083	-
7. Gênero	-0,168	-0,091	0,164	0,121	0,036	0,153	-
8. Tempo na empresa	0,008	0,051	0,018	0,204	0,136	0,418	0,136	-
Painel C - Validade discriminante pelo critério de HTMT
	1	2	3	4	5	6	7	8
1. Incivilidade de superiores
2. Incivilidade de colegas	0,342
3. Incivilidade instigada	0,504	0,458
4. Criatividade	0,294	0,128	0,185
5. Controles de comportamento	0,279	0,186	0,114	0,413
6. Idade	0,052	0,242	0,382	0,203	0,078
7. Gênero	0,129	0,037	0,051	0,107	0,095	0,035
8. Tempo na empresa	0,174	0,092	0,195	0,162	0,107	0,014	0,153

• Nota: Valores em negrito na diagonal do Painel B representam a raiz quadrada da average variance extracted (AVE).
• heterotrait-monotrait.
• Fonte: Elaborada pelos autores.

A confiabilidade da consistência interna foi avaliada pelo alpha de Cronbach (α) e composite reliability (CR), que atestam a confiabilidade com os valores evidenciados acima de 0,70 (Hair et al., 2017). A validade convergente foi analisada pelos valores de variância média extraída [average variance extracted (AVE)] com valores superiores a 0,50 (Hair et al., 2017). A validade discriminante foi interpretada pelos critérios de Fornell-Larcker e de heterotrait-monotrait (HTMT) (Hair et al., 2017). Fornell-Larcker foi suportado (raiz quadrada da AVE > correlações) conforme o Painel B. Já o critério de HTMT é suportado pelos valores inferiores a 0,90, de acordo com o Painel C (Hair et al., 2017). Nesse sentido, o modelo de mensuração se apresenta adequado.

4.2 Modelo Estrutural

Nesta etapa, detalha-se na Tabela 2 a análise do modelo estrutural.

Tabela 2
Teste de hipóteses

Painel A - Efeitos diretos	f2	Beta	p-value
Incivilidade de superiores → Incivilidade instigada	0,194	0,382	0,000***
Incivilidade de colegas → Incivilidade instigada	0,130	0,313	0,001***
Incivilidade instigada → Criatividade	0,054	-0,221	0,018**
Controles de comportamento → Criatividade	0,139	0,331	0,006***
Incivilidade * Controles de comportamento → Criatividade	0,064	0,315	0,057*
Idade → Criatividade	0,001	-0,006	0,951
Gênero → Criatividade	0,022	0,133	0,269
Tempo na empresa → Criatividade	0,015	0,121	0,282
Painel B - Efeitos indiretos		Beta	p-value
Incivilidade de superiores → Incivilidade instigada → Criatividade		-0,085	0,088*
Incivilidade de colegas → Incivilidade instigada → Criatividade		-0,069	0,119
Painel C - Critérios de qualidade	R2	Q2	VIF máx.
Incivilidade instigada	0,303	0,176	1,110
Criatividade	0,170	0,069	1,252

• Notas: Teste unicaudal quando o sinal é predito, bicaudal para o restante. Classificação do tamanho do efeito (f2 ) das relações diretas: pequeno (0,02), médio (0,15) e grande (0,35); f2 das relações de moderação: pequeno (0,005), médio (0,01) e grande (0,025) (Hair et al., 2021).
• VIF = variance inflation fator.
• *, **, *** = p < 0,10, p < 0,05 e p < 0,01, respectivamente.
• Fonte: Elaborada pelos autores.

A análise estatística apresentada no Painel A fornece suporte para não rejeitar as hipóteses da pesquisa. Entretanto, como nenhuma variável de controle (idade, gênero e tempo na empresa) foi estatisticamente significativa, não são consideradas determinantes da criatividade individual para a amostra em questão. Ademais, existe um efeito indireto negativo e significativo entre a incivilidade de superiores e criatividade, por meio da incivilidade instigada (Painel B). Conforme apresentado no Painel C, os critérios de qualidade são todos satisfatórios. Por meio do variance inflation factor (VIF), avaliou-se a existência de multicolinearidade no modelo. Os maiores valores encontrados para incivilidade (1,110) e criatividade (1,252) indicam ausência de multicolinearidade por apresentar valores inferiores a 3 (Hair et al., 2019). O coeficiente de determinação (R²) indica que a incivilidade instigada apresenta 30,3% e a criatividade 17% de explicação. Conforme Cohen (1988), o poder de explicação do R² pode variar de pequeno (2%), médio (13%) a grande (26%). Portanto, a incivilidade instigada tem grande poder de explicação, enquanto a criatividade apresenta médio poder de explicação. A relevância preditiva das variáveis foi determinada pelo indicador Stone-Geisser (Q²), obtendo valores acima de 0 para incivilidade (17,6%) e criatividade (6,9%).

4.3 Análise Adicional - fsQCA

Em uma análise adicional, o estudo emprega a fsQCA para entender quais as condições necessárias e/ou suficientes para alcançar o alto nível de criatividade. Primeiro, os dados foram calibrados conforme âncoras teóricas (Cruz et al., 2022; Frare, Colombo, & Beuren, 2022), nomeadamente full-membership (7), crossover point (4) e full non-membership (1). Após a calibração, fez-se a análise de condições necessárias (consistências acima de 0,9) e condições quase sempre necessárias (consistências acima de 0,8) para o alcance de certo resultado (Ragin, 2008), no caso, alta criatividade. Percebeu-se que a ausência dos três tipos de incivilidade é necessária (superiores - consistência = 0,914; colegas - consistência = 0,923; e instigada - consistência = 0,958) e a presença de CC é quase sempre necessária (consistência = 0,861) para que os gestores alcancem altos níveis de criatividade. Em seguida, procedeu-se à análise de condições suficientes. Foi elaborada a tabela verdade, na qual são listadas as combinações de condições logicamente possíveis para o alcance do mesmo resultado, isto é, altos níveis de criatividade, a partir de um corte de consistência de 0,80 (Ragin, 2008). Os resultados estão descritos na Tabela 3.

Tabela 3
Soluções que levam para altos níveis de criatividade

Construtos	Soluções (S)
	S1	S2	S3	S4
Incivilidade dos superiores	⊗		⊗	⊗
Incivilidade dos colegas	⊗	⊗		⊗
Incivilidade instigada	⊗	⊗	⊗
Controles de comportamento		●	●	●
Cobertura bruta	0,846	0,785	0,786	0,775
Cobertura única	0,091	0,031	0,031	0,020
Consistência	0,902	0,944	0,949	0,953
Cobertura geral da solução	0,928
Consistência geral da solução	0,899

• Nota: Círculo preto (●) representa a presença da condição, círculo branco com x (⊗) representa a ausência da condição e não existência de círculos significa que tal condição é indiferente para a solução.
• Fonte: Elaborada pelos autores.

A partir da análise dos dados, foram encontradas quatro soluções (S) possíveis para o alto nível de criatividade. S1 indica que para ter altos níveis de criatividade é suficiente a ausência da incivilidade de superiores, colegas e instigada e é indiferente a presença dos CC. Observa-se que essa solução (S1) contempla a maior cobertura de casos, sendo 84,6% de forma bruta e 9,1% de forma exclusiva. As soluções 2, 3 e 4 revelam que a presença dos CC e a ausência de pelo menos dois tipos de incivilidade são meios hábeis para alcance da alta criatividade. Enfim, as quatro soluções levam para o mesmo resultado, isto é, alta criatividade.

4.4 Discussão dos Resultados

A hipótese H_1a estipula que a incivilidade dos supervisores influencia positivamente a incivilidade instigada. Essa hipótese foi suportada estatisticamente (β = 0,382, p < 0,01). Esse achado corrobora Pearson e Porath (2005), que evidenciaram que normalmente os subordinados aceitam ou ignoram a incivilidade causada pelo seu superior, pois seriam desmoralizados caso reagissem a essas situações e, com isso, as vítimas da incivilidade retribuem esse comportamento incivil na organização. No mesmo sentido, Porath e Pearson (2010) explicam que há uma tendência natural de adotar um comportamento que seja recompensado, pois se as pessoas que ocupam os cargos mais altos da empresa são rudes e esse comportamento é aceito, é provável que os inferiores imitem esse comportamento.

A hipótese H_1b propõe que a incivilidade dos colegas influencia positivamente a incivilidade instigada. Essa hipótese foi aceita estatisticamente (β = 0,313, p < 0,01). Esse achado corrobora o estudo de Lim e Lee (2011), que pontuam que embora os colaboradores sofram menos incivilidade advinda dos colegas de trabalho, essas experiências podem ser mais prejudiciais à vítima em comparação à incivilidade causada pelos supervisores, dado que a vítima se sente injustiçada devido estar no mesmo nível social de trabalho que o colega e buscar a necessidade de comparação (Lim & Lee, 2011). Da mesma forma, os achados de Torkelson et al. (2016) apoiaram parcialmente a hipótese de que ser alvo de incivilidade por parte dos colegas de trabalho contribui para instigar a incivilidade. Os autores acrescentam que o fato de a relação direta com a incivilidade perpetrada ter ocorrido apenas com colegas de trabalho e não com supervisores é um acréscimo interessante em relação aos cargos de poder.

Depreende-se, pelas H_1a e H_1b, que a incivilidade dos supervisores e dos colegas influenciam positivamente a incivilidade instigada. Esse achado é relevante, pois contribui para os resultados de Lim e Lee (2011), que explicam que os colaboradores tendem a prestar mais atenção aos comportamentos dos superiores (em comparação aos colegas de trabalho), tornando-se, assim, mais suscetíveis aos comportamentos incivis desses. Com isso, aqueles indivíduos que provocam o comportamento incivil devem ser responsabilizados, independentemente de seu nível hierárquico na organização (Andersson & Pearson, 1999).

A H₂ indica que a incivilidade instigada influencia negativamente a criatividade e foi estatisticamente aceita (β = -0,221, p < 0,05). Esse achado está em linha com os resultados de Porath et al. (2015), que propõem que estar exposto à incivilidade prejudica a realização de tarefas complexas e reduz a criatividade, dado que a incivilidade prejudica a memória de trabalho e afeta o desempenho e a criatividade. De forma similar, Sharifirada (2016) concluiu que a incivilidade pode impactar negativamente os indivíduos, pois quando os colaboradores são relutantes em participar de atividades de compartilhamento de conhecimento, a criatividade é sufocada. Os resultados também têm apoio em Motro et al. (2021), que constataram que o comportamento incivil de um membro da organização pode criar um tom destrutivo para o processo criativo, ou seja, a criatividade da organização depende do clima, o qual deve ser positivo e acolhedor para assim contribuir para a diminuição da incivilidade. Embora a incivilidade possa ser de baixa intensidade, seus desfechos são bastante substanciais, o que pode prejudicar a produção criativa da organização como um todo (Motro et al., 2021).

A H₃ pressupõe que os CC moderam a influência da incivilidade na criatividade, sendo suportada estatisticamente (β = 0,315, p < 0,10). Esse achado é condizente com a literatura. Sharifirad (2016) explica que as vítimas da incivilidade são propensas a não querer compartilhar conhecimento com seus colegas e, como consequência, isso pode diminuir o desempenho criativo na organização. Nesse sentido, Adler e Chen (2011) defendem que se faça uso eficaz dos sistemas de controles gerenciais para auxiliar nas tarefas incertas e criativas, sem prejudicar a motivação dos colaboradores. Com isso, os sistemas de comportamento servem para padronizar os processos de trabalho, ocasionando um comportamento mais rígido e cauteloso (Snell, 1992), para contornar os efeitos negativos da incivilidade e gerar efeitos positivos na criatividade. A Figura 2 evidencia o efeito da combinação de CC como moderadora da incivilidade e criatividade.

Figura 2
Efeito moderador dos controles de comportamento

Quando há baixos níveis de incivilidade instigada, baixa ou alta intensidade de controle afetam de forma similar a criatividade, mantendo essa acima da média (Figura 2). Contudo, quando há altos níveis de incivilidade, a perspectiva é diferente. Aumentando-se a intensidade de CC, têm-se maiores níveis de criatividade; diminuindo-se a intensidade de controles, tem-se uma queda considerável nos níveis de criatividade. À medida que há altos níveis de incivilidade instigada, têm-se maiores níveis de criatividade quando aumenta a intensidade de CC. O uso desses controles regula o comportamento demonstrado pelos subordinados no ambiente de trabalho (Snell, 1992), contribuindo para a redução de incertezas, dado que a formalização de procedimentos fornece informações de como as tarefas precisam ser realizadas (Su et al., 2013). Nesse sentido, ressalta-se a importância da criatividade na execução de tarefas não padronizadas e dos controles formais em tarefas complexas e interdependentes (Adler & Chen, 2011). À medida que o CC padroniza os processos de um trabalho, reduz a discrição imposta aos subordinados, produzindo um comportamento rígido e cauteloso (Snell, 1992).

Por conseguinte, com a análise adicional fsQCA, constatou-se que para ter altos níveis de criatividade, são quatro as soluções possíveis. Desse achado, infere-se o seguinte: (i) na presença de qualquer uma das formas de incivilidade (de superiores, de colegas e/ou instigada), não há meios para alcançar altos níveis de criatividade; (ii) de maneira similar, a ausência de CC também inibe o alcance de altos níveis de criatividade; (iii) são quatro as possíveis combinações de condições que levam os respondentes da amostra a altos níveis de criatividade, portanto, não existe apenas um caminho que promova o sucesso em termos de incentivar a criatividade.

5. CONCLUSÕES

Este estudo analisou o papel moderador de CC na relação entre incivilidade e criatividade dos gestores de nível intermediário de empresas listadas na B3. Com relação às causas da incivilidade, as evidências suportam que a incivilidade dos superiores e dos colegas de trabalho influenciam a incivilidade instigada dos gestores da amostra. Com isso, as evidências permitem concluir que o uso dos CC pelos gestores de topo modera a relação da incivilidade instigada e criatividade dos gestores intermediários, isto é, os CC são hábeis para moldar (contornar e absorver) os efeitos negativos provocados pela incivilidade instigada e assim gerar um contexto propício para a criatividade individual.

O efeito moderador dos CC gera conclusões adicionais por meio de diferentes perspectivas. Altos níveis de incivilidade instigada resultam em maiores níveis de criatividade quando se aumenta a intensidade de CC, contudo, altos níveis de incivilidade instigada geram uma queda considerável nos níveis de criatividade quando se diminui a intensidade de controles. Em contrapartida, quando há baixos níveis de incivilidade, uma baixa ou alta intensidade de controle afeta de forma similar a criatividade, mantendo essa acima da média. Assim, é possível concluir que o uso dos CC ameniza a incidência e impacto da incivilidade, até mesmo promovendo a criatividade dos atores organizacionais. Ademais, os achados complementares do estudo permitem a compreensão de que não se pode alcançar altos níveis de criatividade na presença de incivilidade no ambiente de trabalho e/ou na ausência de CC.

5.1 Implicações e Contribuições

O estudo apresenta implicações para a literatura ao abordar o uso de CC como meio de moderar o efeito da incivilidade na criatividade dos gestores, preenchendo a lacuna em um tema ainda relativamente negligenciado sobre incivilidade e controles, avançando, assim, na literatura voltada para comportamento e desempenho dos indivíduos (Cho et al., 2016; Islam & Bowling, 2022; Jiang et al., 2019; Liu et al., 2022; Sharifirad, 2016; Srivastava et al., 2023).

Com relação às implicações gerenciais, é importante os gestores compreenderem que a incivilidade dos superiores e colegas de trabalho influencia a incivilidade instigada. Com isso, observa-se que altos níveis de incivilidade instigada no ambiente de trabalho provocam redução nos níveis de criatividade dos colaboradores; contudo, o uso dos CC atua de forma a moderar essa relação. Com o uso dos CC, têm-se aumento nos níveis de criatividade e diminuição da incivilidade instigada. Em adição, destaca-se a importância de administrar boas relações do ambiente de trabalho para que a organização não seja prejudicada e possa se manter competitiva no mercado. Os resultados poderão servir de base para as organizações desenvolverem iniciativas de intervenção de forma a evitar que a incivilidade no local de trabalho se transforme em impactos negativos (Torkelson et al., 2016).

5.2 Limitações e Sugestões

Novas oportunidades de pesquisas podem ser visualizadas por meio das limitações deste estudo. Primeiro, expandir a perspectiva de controles que moldam a relação entre incivilidade e controle, considerando-se controles de entrada e de saída, também discutidos por Snell (1992) e hábeis para determinadas prioridades organizacionais. Segundo, a amostra reúne empresas listadas no B3, enquadrando-se em organizações constantemente auditadas e regidas por códigos de conduta e compliance. Indica-se a realização de estudos com outras amostras para viabilizar comparações entre os achados e principalmente com outros níveis de incivilidade. Pesquisas podem replicar este modelo teórico comparando empresas familiares e não familiares, empresas de natureza low-tech e high-tech e empresas de diferentes portes.

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• 40
  Este é um texto bilíngue. Este artigo também foi traduzido para o idioma inglês, publicado sob o DOI https://doi.org/10.1590/1808-057x20231886.en
• 50
  Trabalho apresentado no 23º USP International Conference on Accounting, São Paulo, SP, Brasil, julho de 2023.

• FINANCIAMENTO

  Os autores agradecem à Fundação Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes) pelo apoio financeiro na realização desta pesquisa.

Editado por

Editor-Chefe:

aprovado por Fábio Frezatti, publicado por Andson Braga de Aguiar

Editor Associado:

Cláudio de Araújo Wanderley

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  09 Fev 2024
• Data do Fascículo
  2023

Histórico

• Recebido
  08 Mar 2022
• Revisado
  20 Abr 2022
• Aceito
  25 Jul 2023