RESENHA BIBLIOGRÁFICA
Corporate strategy
CORPORATE STRATEGY - Por IGOR ANSOFF. Nova Iorque, McGraw-Hill, 1965.
Após a Segunda Guerra Mundial, floresceram na ciência da administração as aplicações da pesquisa operacional. Enquanto TAYLOR, MAYO e outros estudavam apenas os problemas internos da indústria, na década de 50 os autores começaram a se preocupar cada vez mais com a realidade externa à emprêsa. Percebeu-se que uma definição mais fundamental do negócio não poderia ser feita sem ter-se em conta o ambiente externo. A organização crescia de dentro para fora. No período que precedeu imediatamente à publicação dêste livro, SLOAN(1 1 ) SLOAN A. P. Minha Vida na General Motors, Ed. original de 1964. Tradução brasileira, Rio de Janeiro, Editora Record. ) apresentou um estudo interessante da evolução da General Motors; CHANDLER(2 (2 ) CHANDLER, A. D. Strategy and Structure, Cambridge, MIT Press, 1962. ) analisou as relações da estratégia com a estrutura administrativa da firma e CYERT e MARCH(3 (3 ) CYERT, R. M. & MARCH, I. G. A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1963. ) aplicaram a teoria da decisão ao desenvolvimento da emprêsa. Além dêles, uma dezena de outros autores exploraram os problemas de estratégia de mercado. Não poderiam ainda deixar de ser mencionados dois outros estudos importantes nesta matéria.(4 (4 ) BURSK. Planning the Future Strategy of Your Business, Nova Iorque, MacGraw-Hill, 1964. EWING. Long Range Planning for Management, Nova Iorque, Harper and Row, 1962. )
O trabalho de ANSOFF, de todos, apresenta-se como o esforço mais sistemático de formulação de uma estratégia de negócios. Partindo da escolha inicial de objetivos, o autor propõe uma avaliação dos recursos internos da emprêsa e das oportunidades externas, que terminaria na decisão de diversificar, ou não. Em seguida a essa decisão, a emprêsa formularia tanto uma estratégia de expansão como uma de diversificação, cujos componentes levariam a normas de pesquisa e avaliação de oportunidades. O procedimento proposto é uma cascata, com momentos sucessivos para decisão e fixação de regras de jôgo e com feedback entre os diversos estágios. Essa cascata, expressão usada pelo próprio ANSOFF, serviria de filtro nas decisões.
ANSOFF observa que o conceito de estratégia é nôvo na literatura de administração e sua origem repousa na arte militar, onde a estratégia é a aplicação de forças de larga escala contra um inimigo. A estratégia opõe-se à tática, que é um esquema específico de emprêgo de recursos. O aumento do emprêgo do conceito de estratégia na literatura da administração se deve aos criadores da teoria de jogos: VON NEUMANN e MORGENSTERN. Usa-se o têrmo estratégia em lugar de política, se bem que essa sinonímia não seja correta. Política no vocabulário administrativo é uma resposta específica a um gênero de problemas que se repetem, enquanto a estratégia é uma aplicação global dos recursos da emprêsa.
A simples definição dos objetivos internos não é suficiente para definir o negócio da firma. Foi LEVITT (Marketing Myopia, Harvard Business Review, vol. 38, n.º 4, p. 45-46, 1969) quem mostrou que hoje um requisito essencial para o desenvolvimento da emprêsa é a definição de seu papel no meio ambiente. Daí que o primeiro passo para uma formulação de uma estratégia é definir a natureza da firma. "Qual é o nosso negócio? Em que negócio estamos? Qual é a meta comum da firma? Onde ela pretende chegar?" Outra forma complementar de definir o negócio é pela definição do mercado: "Quem é nosso cliente? Onde está? Qual é nosso mercado?"
Uma especificação de utilidade para a definição da direção em que o negócio caminha é o vetor de crescimento exposto no quadro abaixo.
De acordo com êsse quadro, a emprêsa poderia tomar quatro tipos de decisões, sendo que as três primeiras se refeririam à expansão e apenas a quarta, à diversificação.
IGOR ANSOFF expõe diversas categorias estratégicas. Segundo êle, cada emprêsa se enquadra em uma dessas categorias quando o seu comportamento é correntemente dirigido a determinados objetivos.
Máximo rendimento atual. A estratégia dêsse tipo de administração consiste em tirar da firma o mais possível de seu ativo e, para isso, procura-se maximizar a liquidez de caixa. Êsse tipo de emprêsa se assemelha à galinha dos ovos de ouro; ela não é extinta apenas para poder continuar produzindo rendimentos.
Ganhos de capital. A estratégia dêsse tipo de administração visa a criar uma imagem pública de firma que cresce rápido. As decisões tomadas visam a obter lucratividade a curto prazo, com exclusão dos objetivos a longo prazo e dos objetivos de flexibilidade, que explicarei mais adiante. Mesmo ameaçada de perecer na primeira crise, êsse tipo de firma ou pretende atrair capital ou pretende atrair atenção sôbre si a curto prazo, numa ação-relâmpago.
Liquidez de patrimônio. A estratégia dessa firma consiste básicamente em atrair compradores, seja porque se pretende vender a firma, fundi-la com outra ou abrir seu capital. A ação gerencial é dirigida de modo a demonstrar um alto grau de flexibilidade patrimonial, mesmo a custo da rentabilidade.
Responsabilidade social: interesse iluminado. Êsse tipo de estratégia consiste em mostrar a preocupação cívica dos dirigentes da emprêsa. A firma vê-se obrigada a dedicar tempo e recursos a campanhas cívicas e nacionais, com as quais o seu nome se acha identificado. O exemplo comum é o das emprêsas de fabricação de papel que se empenham em campanhas pela proteção das reservas florestais.
Filantropia. Essa estratégia se assemelha à anterior na medida em que a emprêsa dedica recursos para apoiar objetivos não econômicos e instituições não-lucrativas, como as fundações científicas ou humanitárias. A diferença que se estabelece entre êste tipo de estratégia e a anterior consiste em que os ganhos dêste tipo de emprêsa são sifonados para fora. Na categoria anterior os recursos aplicados em campanhas defendem os interêsses de mercados da emprêsa.
Atitude para com os riscos. Uma gerência velha, que pretende perpetuar-se no poder, tende a reduzir os riscos do negócio, mesmo que isso também reduza o volume de ganhos. Uma gerência jovem e ambiciosa adota uma estratégia de riscos diferentes visando a um aumento de poder econômico.
Os seis tipos de estratégia apresentados por ANSOFF não representam certamente tôda a tipologia possível. Além da possibilidade de outras modalidades não descritas aqui, ocorrem os tipos combinados, em que duas das categorias acima podem fundir-se. É mais raro encontrar o tipo de emprêsa de uma só orientação estratégica, do que o tipo combinado, ou, às vêzes, pendular, entre duas combinações.
Para que uma emprêsa chegue a um dos comportamentos descritos acima, é preciso que os seus diversos objetivos se organizem de uma determinada forma. É o que se costuma chamar de hierarquia de objetivos. Para se identificar ou formular a estratégia de uma emprêsa é preciso ter uma idéia da lista geral de objetivos da emprêsa. Essa lista geral é o resultado de três fatores principais: as influências econômicas (sociais, políticas, culturais) dêsse meio e as influências geradas dentro da emprêsa. Êsse último grupo de fatores estratégicos pode também ser subdividido em três grupos de influências: os objetivos econômicos da emprêsa, os objetivos não econômicos e as responsabilidades e restrições em que a firma se enquadra.
Apenas para pormenorizar ainda mais e para demonstrar a complexidade da hierarquia dos objetivos, vejamos de que fatores dependem os objetivos não econômicos da emprêsa. O quadro dos objetivos não econômicos da firma é composto, antes de tudo, dos objetivos dos empregados, sua estratégia de ganhos capitais, sua necessidade de renda líquida, de segurança e de benefícios. A pressão econômica dos indivíduos sôbre a emprêsa leva-a a definir objetivos sociais internos, que não são puramente econômicos. A êsses, acrescentam-se os objetivos não econômicos dos indivíduos: sua necessidade de auto-realização, de status e reputação, de ética e de filantropia, os quais geram necessidades não-econômicas dentro da firma.
Uma imagem visual mostraria que a hierarquia de objetivos da emprêsa se estrutura em forma de pirâmide, em cuja base estão os objetivos econômicos e não econômicos de seus empregados e em cujo tôpo estaria a estratégia, tipo adotado pela emprêsa. Sendo esta última um produto de tão complexa equação, torna-se difícil explicar porque a emprêsa se comporta de determinada maneira. O interêsse do estudo dêsses fatores complexos que se somam, subtraem e multiplicam, consiste em descobrir o mecanismo pelo qual se formula uma estratégia global de emprêsa. Para maior penetração neste tema, o leitor interessado encontra no já citado livro de ANSOFF um gráfico interessante (p. 69), que ilustra êste conceito da hierarquização dos objetivos. Aliás, e a propósito, essa obra de ANSOFF apresenta uma série considerável de modelos teóricos relacionados com os temas tratados nestes últimos parágrafos; êsses modelos não só são esclarecedores, como dão o exemplo para o florescente ramo da administração atual, que poderíamos chamar de modelística.
Uma estratégia, quando não está em função de uma liquidação da firma a curto prazo, visa a um conjunto de metas a longo prazo, em que se misturam objetivos econômicos e não-econômicos. Os objetivos de lucro a longo prazo são em geral os que arrastam os demais. Quase toda emprêsa se propõe a êsse tipo de objetivos, mas poucas visam a um alvo mais elevado do que permite ver o prognóstico atual. Os outros objetivos, em parte, preenchem a lacuna entre o prognóstico atual e a meta a longo prazo.
Esclareçamos: qualquer pessoa é capaz de ver para onde vai o negócio nos próximos cinco anos, se fizer uma projeção dos lucros com correção monetária. Chamemos esta projeção de prognóstico atual. Essa estimativa não tem em vista uma previsão dos esforços que a emprêsa pode empreender, nem uma análise do obsoletismo crescente de seus produtos, maquinismos e pessoas, mas meramente uma suposição de que a emprêsa continue a ganhar como ganha hoje. Acima dessa linha prognóstico atual, tracemos uma linha ascendente nos próximos cinco anos e chamemo-la de meta de lucro a longo prazo.Essa meta tem que ter em vista o esforço que a emprêsa deverá despender para chegar a um ponto ideal. A brecha formada entre a linha de prognóstico atual e a linha de meta a longo prazo deve ser preenchida com objetivos financeiros e de produto-mercado. Para preencher essa brecha de lucros, que também é uma brecha de vendas, a emprêsa deve desenvolver uma estratégia de produto-mercado. Nessa estratégia há quatro combinações: a) produto atual no mercado atual - maior penetração no mercado; b) produto atual em mercado nôvo - desenvolvimento de mercados; c) produto nôvo no mercado atual - desenvolvimento de produtos para o mesmo consumidor; d) produto nôvo em mercado nôvo- a diversificação pura. As combinações a, b, c representam uma estratégia de expansão. Cinicamente a combinação d é a estratégia de diversificação.
A diversificação de produtos, assim como a liquidez de recursos internos (turn-over do patrimônio líquido, capital de giro, giro de estoque, dívida da clientela, idade do ativo fixo) representam objetivos de flexibilidade do negócio. A flexibilidade da emprêsa pode ser distinguida em duas categorias: defensiva, aquela representada pelo número de clientes independentes que detêm uma porção substancial de vendas, pelo número de segmentos do mercado da firm?. que pertencem a economias diferentes e pelo número de tecnologias diferentes em que a firma se apóia. A flexibilidade ofensiva é representada pela participação em áreas novas de pesquisa e pela força relativa da emprêsa nessas áreas.
Esta distinção provém de um antigo e ainda válido conceito militar de que o exército precisa ter flexibilidade para responder a ataques inimigos em contingências imprevisíveis. Assim é que se costuma distinguir a flexibilidade externa e a interna. A flexibilidade militar externa se compõe de objetivos ofensivos e defensivos. Ofensivos são os objetivos que se traduzem em número de inciativas sôbre o inimigo e fôrça dessas iniciativas. Defensivos são os objetivos que visam a evitar que a sorte da guerra dependa da defesa de umas poucas praças, de poucos fronts ou de poucas unidades. A flexibilidade interna significa liquidez, rapidez de conversão dos recursos, para responder a essas contingências imprevisíveis.
Voltando ao âmbito da emprêsa, definimos como objetivo de flexibilidade o seu retorno sôbre investimentos em contingências imprevisíveis. Êsse retorno de capital depende de uma flexibilidade externa, que é o impacto da emprêsa sôbre as contingências, e uma flexibilidade interna, que é a capacidade da emprêsa de responder ao imprevisível. A flexibilidade externa da emprêsa pode ser ofensiva e defensiva. A flexibilidade ofensiva é representada pelo número de tecnologias férteis de que a emprêsa participa e pela fôrça de sua pesquisa. A flexibilidade defensiva é representada pelo número de clientes independentes, que detêm uma porção substancial de vendas, pelo número de segmentos do mercado da firma que pertence a economias diferentes e pelo número de tecnologias também diferentes, em que a firma se apóia. A flexibilidade interna da emprêsa é representada pelos objetivos de liquidez: índice de liquidez, proporção entre dívidas e cobranças, idade das fábricas e maquinismos, obsoletismo e antigüidade dos gerentes, giro dos estoques, imobilizado. A flexibilidade externa pode também ser chamada de capacidade competitiva. No aspecto ofensivo a emprêsa deve procurar expandir-se e diversificar-se. Sua flexibilidade ofensiva é medida por alguns índices conhecidos: a) índice de crescimento em vendas; b) índice de crescimento em lucros; c) índice de crescimento da participação no mercado; d) expansão na linha de produtos; e) expansão no âmbito do mercado.
No aspecto defensivo, a emprêsa fixa objetivos de estabilidade: redução da flutação nas vendas, redução de flutuação nos lucros, utilização de sua capacidade. Para que uma emprêsa possa sentir-se mais livre e independente das contingências dos produtos e mercados atuais, é preciso fixar objetivos de diversificação. Pode-se então perguntar: quando as emprêsas devem pensar em diversificação? a) Quando os seus objetivos já não podem ser atingidos pela expansão. Quando ocorre uma saturação de mercado, declínio da demanda, pressões da competição, obsolescência da linha de produtos, b) Quando o dinheiro retido excede às necessidades totais de expansão e os acionistas fazem pressão sôbre a firma para investir com mais lucro, c) Quando as oportunidades de diversificação prometem maior rentabilidade do que as oportunidades de expansão, d) Quando as informações não permitem uma comparação segura entre expansão e diversificação.
ANSOFF dedica um longo capítulo à avaliação dos recursos internos e oportunidades externas da emprêsa que, como vimos no início desta análise, é um passo inicial importante para a formulação de uma estratégia de negócios. O principal valor dêste capítulo consiste na apresentação de uma rotina, em que as decisões são encaminhadas em cascata, com filtros sucessivos até à conclusão.
A avaliação dos recursos internos da emprêsa é apresentada num gráfico original, que aqui reproduzo em forma de simples fluxograma:
1. Definição de objetivos tentativos.
2. Previsão atual do negócio.
3. Identificação da brecha entre 1 e 2.
4. Objetivos revistos.
5. Identificação das forças e fraquezas do negócio.
6. Identificação do potencial.
7. Previsão revista.
8. Recursos disponíveis e fatores limitativos.
9. Revisão da brecha entre 2 e 4.
10. Identificação da brecha de diversificação.
11. Identificação da brecha de expansão.
12. Necessidades de recursos para expansão (estratégia de expansão, estratégia administrativa e financeira, política e programas operativos).
13. Recursos disponíveis para diversificação.
14. Objetivos revistos.
15. Avaliação das oportunidades externas.
Nesta seqüência não ficam bem claros, como no modêlo apresentado por ANSOFF, as ligações e feedbacks entre os vários momentos; por isso remeto o leitor para o gráfico 8-1, na p. 142, de ANSOFF. NO fluxograma apresentado, três são os pontos em que a direção entra para decidir: 3, 10 e 14.
As expressões brecha de diversificação e brecha de expansão ficarão mais esclarecidas, se o leitor atentar para o gráfico abaixo:
As etapas indicadas neste gráfico correspondem ao fluxograma anterior.
A avaliação das oportunidades externas é apresentada num segundo gráfico, que aqui também reproduzo em forma de simples fluxograma.
0. Entrada da avaliação interna.
1. Definição de critérios econômicos.
2. Critérios para custos de entrada em uma indústria.
3. Critérios de sinergismo. (Avaliação dos recursos que podem ser reunidos e concentrados em tôrno de um projeto).
4. Lista geral das definições 1, 2 e 3.
5. Lista de indústrias.
6. Lista preliminar de oportunidades externas.
7. Potencial econômico das indústrias.
8. Características competitivas.
9. Perfis competitivos das indústrias.
10. Lista de oportunidades interessantes.
11. Lista de oportunidades rejeitadas.
12. Lista aceitável de oportunidades de diversificação.
13. Escalonamento dos critérios econômicos.
14. Escalonamento dos custos de entrada em uma indústria.
15. Escalonamento de sinergismos.
16. Escalonamento de objetivos.
17. Decisão de diversificação (sim ou não).
Neste fluxograma são dois os momentos em que se requer uma especial decisão da direção da emprêsa, e as etapas 12 e 17.
Como se vê, o livro de H. IGOR ANSOFF é uma fonte de consulta importante para empresários e estudantes de administração, quando se estuda o tema da estratégia de negócios.
- 1) SLOAN A. P. Minha Vida na General Motors, Ed. original de 1964. Tradução brasileira, Rio de Janeiro, Editora Record.
- (2) CHANDLER, A. D. Strategy and Structure, Cambridge, MIT Press, 1962.
- (3) CYERT, R. M. & MARCH, I. G. A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1963.
- (4) BURSK. Planning the Future Strategy of Your Business, Nova Iorque, MacGraw-Hill, 1964.
- EWING. Long Range Planning for Management, Nova Iorque, Harper and Row, 1962.
Datas de Publicação
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Publicação nesta coleção
02 Jul 2015 -
Data do Fascículo
Dez 1969
