ARTIGOS
Planejamento econômico-financeiro das empresas
Wanderley C. de Mattos
Controlador de Armações de Aço Nobel S/A
"O problema enfrentado por todos os encarregados de um plano é o seguinte: extrair a maior vantagem possível da padronização e da simplificação, mantendo, ao mesmo tempo, em tôda a sua plenitude, a flexibilidade determinada pelas circunstâncias. Aqueles que logram resolver esse problema são os gênios produtivos de nossa época." - L. URWICK
A crescente complexidade das relações econômicas, que caracteriza as sociedades em franco processo de desenvolvimento, demanda dos administradores formas mais hábeis de conduzir o esforço econômico, em todos os setores e níveis. No plano macroeconômico, por exemplo, desde há muito rejeitaram-se os postulados do laissez-faire, ao mesmo tempo que se ampliou a vigilância sôbre a "mão invisível" que, segundo Adam Smith, orienta a economia.
A consciência de que é possível orientar a economia através do planejamento ampliou-se substancialmente a partir das experiências de diversos países, de tal sorte que, mesmo naqueles países onde a estrutura econômica é eminentemente democrática adota-se o planejamento em nível macroeconômico a fim de dar aos recursos disponíveis a melhor aplicação possível. A França, o Japão e, em menor escala, a Itália e a Grã-Bretanha são bons exemplos dêsses casos. Até o Brasil vem-se esforçando, há muito tempo, no sentido de orientar sua economia através do planejamento.
Ao nível da emprêsa os argumentos usados para sustentar o planejamento em âmbito nacional não são menos válidos. Na verdade, a economia nacional cresce porque crescem e ganham complexidade as emprêsas que, no seu conjunto, compõem a economia nacional. Êsse crescimento em tamanho e complexidade necessita ser orientado, se se pretende que a emprêsa tenha condições de sobrevivência. Haverá, certamente, casos em que a emprêsa cresça independentemente de qualquer esforço no sentido de ordenar sua ação. Êsses não serão casos comuns; resultarão, sobretudo, de anomalias (principalmente situação de monopólio) que a economia tende a apresentar durante o processo de desenvolvimento. Sua tendência é a de decrescer, seja porque o grau de concorrência tende a aumentar, seja porque a própria legislação exercerá vigilância mais cuidadosa sôbre êles.
Na verdade, importante é ressaltar que o planejamento econômico é perfeitamente aplicável à emprêsa, e sua adoção altamente desejável para que o processo de produção se exerça com maior eficiência e para que, por conseguinte, a emprêsa cumpra suas obrigações econômicas e sociais da melhor maneira possível.
Certamente, não será difícil ao planejador habituado à elaboração e aplicação do planejamento na emprêsa arrolar e explicar as vantagens que se obtêm dêsse importante instrumento da administração. Não vamos enunciá-los aqui. Queremos ressaltar apenas um aspecto do plano. É que, quando bem formulado, êle representa um esquema de trabalho com o qual estão comprometidas tôdas as pessoas que tenham responsabilidades por setores importantes da emprêsa. Isso quer dizer, em outras palavras, que o plano eficiente não se pode fazer "entre quatro paredes" de um gabinete de trabalho. Êle deve fluir a partir das pessoas que detenham cargos de chefia, as quais devem ser ouvidas e incentivadas a apresentar sugestões, de forma que possam contribuir diretamente para a elaboração de uma peça maior onde o seu ponto de vista deva estar registrado. O cumprimento de sua parte no plano não representará uma imposição vinda de cima; será, simplesmente, a realização daquilo que cada um tenha julgado possível (e algumas vezes, desejável) por ocasião da formulação do plano. É, como se vê, um compromisso de trabalho, em tôrno do qual estão reunidos todos os responsáveis por setores importantes dentro da emprêsa.
No presente artigo pretende-se examinar o planejamento da emprêsa desde o momento em que se fixam seus objetivos até a fase de acompanhamento e revisão do plano.
Como é óbvio, os aspectos mercadológicos, de produção, de administração e de planejamento financeiro ventilados neste trabalho não serão tratados com tôda a profundidade que seria de desejar, porque tal só seria viável num ensaio mais minucioso. Dir-se-á apenas o necessário para explicar cada uma das fases do processo de planejamento.
DETERMINAÇÃO DE OBJETIVOS
A determinação dos objetivos a serem alcançados pelo planejamento econômico nas emprêsas é o primeiro passo a ser tomado. Cabe ao gerente-geral ou ao diretor-superintendente a medida inicial, o "toque de reunir" - se quisermos falar em têrmos militares - em tôrno do plano, dando ao conhecimento dos escalões hierárquicos subordinados as metas a serem atingidas. Essas metas interpretam, geralmente, o pensamento da diretoria, de um lado, a vontade e os interêsses dos acionistas, de outro, e ainda, sob um terceiro prisma, as condições prevalentes na orientação dos negócios da emprêsa.
Dentre os objetivos que devem nortear o desenvolvimento de um plano empresário de atividades podemos citar a remuneração dos fatores da produção de forma compatível com sua concorrência para a consecução das atividades da emprêsa. Partindo do pressuposto de que o cumprimento dos objetivos da emprêsa só é exeqüível na medida em que tal emprêsa possua condições de sobrevivência e de desenvolvimento, podemos afirmar que a remuneração dos fatores de produção que concorrem para o funcionamento harmônico do complexo empresário constitui o objetivo fundamental do plano de atividades. Assim, pois, devemos assegurar:
Remuneração do trabalho compatível com as condições necessárias ao desenvolvimento de padrões de vida cada vez melhores para os membros da comunidade empresária.
Remuneração do capital de forma a manter a emprêsa em posição atraente para captar recursos no mercado de capitais quando necessário.
Remuneração do empresário visando a perpetuar a colaboração do pessoal executivo necessário à continuidade dos programas e à regularidade operatória.
Reposição das parcelas de capital fixo que se desgastam com o uso continuado.
Determinado o objetivo fundamental, deve-se, em seguida, atentar para os pontos que permitam a perpetuação de tal objetivo. Caso contrário, pode a emprêsa correr o risco de enfraquecer sua posição a longo prazo na expectativa de auferir bons resultados a curto prazo.
Dentre os objetivos complementares, mas nem por isso menos importantes quanto aos seus reflexos na emprêsa, citamos:
Aprimoramento da qualidade do produto.
Diversificação de produção.
Integração operatória (vertical ou horizontal).
Consolidação da emprêsa no mercado.
Consolidação administrativa e operatória.
Redução de custos.
Tais objetivos geralmente não funcionam numa ordem de prioridade absoluta, uma vez que os esforços no sentido da consecução de um dêles provocam uma reação em cadeia sôbre os outros, transformando, portanto, cada um em causa e efeito dos demais. Exemplo disso temos no fato de que o aprimoramento da qualidade do produto e a redução de custos conduz, por seus reflexos, a emprêsa a consolidar-se no mercado. Essa consolidação, por sua vez, refletir-se-á na necessidade de integração operatória (vertical ou horizontal), na diversificação de produção e na consolidação administrativa e operatória. A ordem de causas e efeitos não é rígida e, qualquer que seja o ponto de partida, veremos que as reações desencadeadas se refletem em todos os outros setores por ação do aspecto dinâmico que caracteriza o complexo empresário em operação.
Podemos, a esta altura, conceituar o planejamento empresário como sendo o conjunto de ações que procura maximizar, em intensidade e extensão, os resultados operatórios da emprêsa através da utilização equilibrada e cautelosa dos fatores de produção real ou potencialmente disponíveis.
PLANO DE VENDAS E FABRICAÇÃO
Determinados os objetivos, o passo seguinte a ser tomado é a elaboração do plano em si. A primeira providência consiste na estimativa das vendas e da produção. Aqui devemos ressaltar dois aspectos importantes:
Se a emprêsa estiver operando em condições tais que sua preocupação principal sejam as vendas ("mercado de comprador"), avaliar-se-á, primeiro, o potencial de vendas, sendo a produção sua conseqüência.
Se, ao contrário, a emprêsa operar em condições onde não existam problemas de vendas ("mercado de vendedor"), dever-se-á, primeiramente, avaliar a capacidade de produção, porque, então, será o plano de vendas que surgirá como conseqüência.
Na realidade, devemos admitir que muito difícil será a qualquer emprêsa manter-se definitivamente em mercado de comprador ou de vendedor, ou em qualquer outra situação mercadológica; sabemos muito bem que as situações plenamente definidas - quer de mercado de vendedor, quer de mercado de comprador - dependem do tipo de produto, da área de comercialização e, ainda, do tempo em que possam subsistir. Todavia, o planejamento deverá optar por uma das definições como ponto de partida, evoluindo para as situações que reflitam as influências esperadas pela constante dinâmica que caracteriza as flutuações de mercado.
PLANEJAMENTO DE VENDAS
Admitamos, por hipótese, que a emprêsa atue'em mercado de comprador. Deveremos, por conseguinte, proceder, preliminarmente, ao planejamento de vendas. É da máxima importância que o plano de vendas seja feito de maneira a refletir a organização de vendas da emprêsa e a harmonizar-se com ela. Assim, se a emprêsa distribuir seus produtos por filiais, vendedores diretos ou representantes ou, ainda, por uma combinação parcial ou total dêsses elementos, da mesma maneira deverá ser elaborado o plano de vendas. Quando, ademais, a emprêsa possuir territórios de venda claramente definidos, êstes, de igual modo, deverão ser considerados.
Na projeção do volume planejado de vendas a existência de estatísticas fidedignas sobre o comportamento das vendas em períodos anteriores, estatísticas essas também enquadradas na organização de vendas da emprêsa, é de transcendental importância. Através delas será possível guiar o planejamento de vendas com maior segurança e, para tanto, podem ser utilizados os recursos estatísticos hoje em dia disponíveis, que permitem não só uma projeção das tendências anteriores, com absoluta lógica e relativa segurança, como, também, a identificação de características sazonais porventura existentes no comportamento das vendas de alguns ou de todos os produtos da emprêsa. Será preciso cuidar, todavia, de eliminar os dados estatísticos que reflitam uma situação especial de um ou de vários artigos que a emprêsa produza, sempre que tal situação esteja divorciada do ritmo normal esperado na condução dos negócios. O volume de vendas poderá ser, então, planejado de forma a refletir o comportamento da atividade de vendas em época normal de operações.
Exemplo de plano de vendas é fornecido pelo Quadro 1 reproduzido no Anexo Anexo . A reunião de cada produto na forma prevista nesse quadro oferecerá o resumo geral do plano de vendas da emprêsa.
Por último cabe ressaltar ser altamente recomendável que o plano de vendas seja preparado pela própria divisão dé vendas, porquanto a êsse órgão caberá a responsabilidade de sua aplicação. O plano assim preparado será enviado ao controlador que, tendo examinado a exequibilidade administrativa dêsse plano, o enviará ao diretor-superintendente para apreciação e eventual aprovação. Se aprovado, o plano será encaminhado à divisão de produção, onde servirá de base para o planejamento da produção.
PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO
Como a produção é menos flexível do que as vendas, por ser menos adaptável à realidade do mercado, faz-se necessário que os seguintes pontos sejam cuidadosamente analisados:
Máxima produção possível.
Mínima produção aceitável.
Média de produção desejada para o atendimento das vendas.
Períodos de produção insuficiente ou excedente em relação ao volume de vendas.
Nível médio de estoque ao fim de cada período em que se divida o plano (número de meses).
A importância dêsses elementos é inquestionável, porquanto, se a emprêsa apresenta características cíclicas ou sazonais em relação à sua atividade de vendas, a pouca flexibilidade da produção choca-se, geralmente, com as flutuações registradas nas quantidades necessárias de produtos, reclamando, portanto, um dispositivo de equilíbrio que é normalmente representado pelo nível de estoques. Além dêsse dispositivo pode-se, ainda, lançar mão da máxima produção possível ou da mínima aceitável para corrigir eventuais desequilíbrios.
Da mesma forma que o planejamento de vendas, o planejamento da produção deve levar em conta a estrutura da emprêsa, o fato de ser alternada ou simultânea a produção de diversos artigos, a independência e a interdependência de fases de fabricação de dois ou mais produtos, os pontos de estrangulamento da atividade produtiva, etc.. É curial que o planejamento da produção seja de competência da divisão de produção, desde que é a êsse setor que caberá executá-la após ter sido aprovada.
O Quadro 2, no Anexo Anexo , exemplifica a forma de como se prepara o plano de produção. Poderá ser notado que a projeção é feita sob a análise comparativa do número de horas ocupadas em relação ao número de horas disponíveis em cada seção. Cabe observar que o número de horas de ocupação das máquinas já leva em conta o tempo ocioso gasto em carga, descarregamento e manuseio de materiais. A integração dos planos de produção de todos os artigos resulta no plano total de produção. Cumprida essa etapa, deverá o plano de produção ser encaminhado ao diretor-superintendente e ao controlador da emprêsa, para que o apreciem e, se assim julgarem conveniente, o homologuem ou, ao revés, o vetem, total ou parcialmente.
CAPACIDADE INSTALADA VERSUS CAPACIDADE PLANEJADA
1. Capacidade Instalada e Capacidade Planejada - Apesar de até agora não têrmos incluído a moeda no planejamento, cabe-nos fazer a esfaltura, as primeiras considerações de ordem monetária. Isto porque tôda a emprêsa necessita operar a um dado nível de ocupação dos fatores de produção disponíveis se quiser operar economicamente. A análise do plano de produção e do plano de vendas irá identificar qual a percentagem da capacidade instalada que estará sendo absorvida na execução do plano; servirá, ainda, para estabelecer, aprioristicamente, os níveis de preço de venda unitário da produção planejada, e para auxiliar a análise dos reflexos que tais níveis poderão trazer na execução do plano de vendas, quando êste fôr comparado a experiências anteriores.
Naturalmente, nenhum valor monetário foi ainda atribuído ao plano. Portanto, as projeções forçosamente terão de ser feitas em têrmos percentuais. Comecemos por definir o que seja capacidade instalada, em seu sentido restrito: é a soma de recursos de produção postos à disposição da gerência da emprêsa para o cumprimento dos objetivos preestabelecidos.
Se considerarmos o sentido restrito de tal definição, vere mos que numa indústria os únicos fatores de produção que realmente "produzem" são o contingente de mão-de-obra, diretamente dedicada à produção de utilidades, e a capacidade operatória das máquinas existentes com a finalidade de assegurar a produção dessas utilidades. Os demais fatores colaboram indiretamente nessa produção, permitem sua continuidade, facilitam os meios e as maneiras de produzir mais e melhor, organizam a produção, mas não "produzem", no sentido estrito do verbo. Se aceita essa premissa, cuja validade reconhecemos estar sujeita a restrições, veremos que a capacidade de produção instalada é, a curto prazo, composta de tempo operatório disponível em têrmos de mão-de-obra direta e de máquinas operatrizes. Ora, a soma dêsses tempos corresponderá à capacidade de produção instalada, que poderá ser expressa em unidades de homens e máquinas/hora ou homens e máquinas/minuto. O Quadro 3, no Anexo Anexo , é exemplo sucinto da avaliação da capacidade instalada.
2. Determinação do Nível de Produção - A comparação dêsse dado com os homens e máquinas/hora, ou homens e máquinas/minuto, de produção planejada dir-nos-á qual o nível de produção planejada em têrmos percentuais sôbre a capacidade instalada. (Ver Quadro 4, no Anexo Anexo .) Como dissemos no capítulo anterior, seria necessário analisar cuidadosamente qual a máxima produção possível, a mínima produção aceitável, a média de produção desejada para o atendimento de vendas, etc.. A esta altura, portanto, a análise da capacidade de produção, utilizada em aeu comportamento mensal, indicar-nos-á se estamos, ao longo do plano, situados dentro das possibilidades operatórias de produção.
Cabe aqui chamar a atenção do leitor para a importância de isolar os efeitos da produção planejada sôbre fatores de produção disponíveis (mão-de-obra e maquinaria) em vista da necessidade de que se reflita na análise a estrutura operatória da emprêsa. A simples soma da utilização planejada da capacidade de produção não deverá, obrigatoriamente, representar um elemento definitivo de comparação com a capacidade instalada de cada tipo ou classe de mão-de-obra e de cada tipo ou finalidade de máquina contra a utilização planejada, igualmente distribuída pela mão-de-obra e pelas máquinas disponíveis.
3. Nível de Produção, Custos e Preços Unitários - Sôbre a importância do nível de produção para a determinação dos custos e preços unitários, vale a pena apresentar algumas considerações.
Tôda a vez que se planeja determinada produção, subordinada a um regime competitivo de mercado de comprador, deve-se ter em mente que as operações de produção precisam apresentar condições que tornem viável a comercialização dos produtos. Uma dessas condições - aliás, fundamental - é, sem dúvida, o preço de venda, o qual deve, obrigatoriamente, ser suficiente para cobrir os custos da produção e deixar um resíduo (lucro) que possibilite à emprêsa remunerar o seu capital e expandir suas atividades. Se o preço de venda não oferecer tais perspectivas, a tendência natural dos fatos será a de conduzir a emprêsa à estagnação, obrigando-a, às vêzes, ao desaparecimento.
Ora, se o nível de capacidade utilizada fôr inferior àquele que permita à emprêsa manter custos operatórios econômicos, a parcela de lucro atribuída na configuração do preço de venda unitário será absorvida, parcial ou totalmente, pelo acréscimo dos custos fixos que recaiam sôbre uma produção mais reduzida.
Vejamos um exemplo simples:
Primeira hipótese
Segunda hipótese
Admitindo-se que a produção não possa ir além de 7 000 unidades, que o preço de venda permaneça constante e que os custos fixos totais para o período devam, também, permanecer constantes, a situação ficaria mudada para os seguintes resultados:
A redução do lucro unitário aproximaria a emprêsa perigorosamente da área de prejuízo em cada unidade vendida. Sempre que tivermos de operar em mercado de comprador, poderemos afirmar que o lucro da emprêsa está intimamente ligado à gestão de custos. Esta, por sua vez, dependerá do valor de custos fixos a ser absorvido pelo volume de produção e seus reflexos no custo unitário.
4. Determinação do nível de estoques - A combinação do nível de produção planejado para o atendimento do plano de vendas com a determinação dos custos econômicos de operação indica o nível de produção desejável, o qual quase sempre apresenta desvios quando comparado com o planejamento de vendas, por serem estas últimas caracteristicamente mais oscilantes. A válvula que regula o fluxo normal de produção para o atendimento normal de vendas, quando tais atividades não sejam absolutamente coincidentes entre si em seu aspecto quantitativo, é o nível de estoques de produtos.
Para a minimização dos estoques de produtos deveremos utilizar, sempre que necessário, os expedientes de máxima produção possível e de mínima produção aceitável, desde que tais expedientes atendam à média de produção necessária dentro do esquema de custos econômicos desejáveis.
Por outras palavras, a maximização da atividade produtiva deve sempre levar em conta os efeitos do custo marginal, que ela envolve, a preços de venda constantes, enquanto que a minimização da produção deverá levar em conta o acréscimo de custos unitários também a preços de venda constantes. O Quadro 5, no Anexo Anexo , representa a forma de aprovação dos níveis mensais de estoques.
Tôdas as análises acima deverão ser feitas pelo controlador com a finalidade de alertar a administração sôbre cada um dos aspectos implícitos nos planos de produção e vendas propostos.
Os leitores terão notado que só se tratou aqui de fenômenos que estejam, de uma forma ou de outra, sob o controle da atividade administrativa da emprêsa. Os fatores que evoluem independentemente da ação da emprêsa podem ser previstos e indicados, bem como algumas cautelas podem ser tomadas. Não podem, todavia, ser modificados e, portanto, mais vale que nos concentremos na análise e correção dos fenômenos que dependam da emprêsa e de sua ação.
PLANO DE DESPESAS GERAIS E DE INVESTIMENTOS
Vencemos, até agora, a primeira etapa do planejamento representada pela determinação do objetivo, pelo plano de vendas e fabricação e pela análise da capacidade instalada versus capacidade planejada. Se o resultado preliminar dêsses estudos fôr aprovado pelo diretor-superintendente, poderemos passar à preparação da segunda etapa do plano, que compreende, preliminarmente, o plano de despesas gerais e o de investimentos.
A preparação do plano de despesas gerais compreende o relacionamento dos itens que componham a classe das despesas gerais da emprêsa, relacionados de conformidade com sua incidência nas diversas áreas da organização. Estas poderão ser identificadas pelas diversas divisões da organização com seus departamentos, tendo êstes, por sua vez, as respectivas ações.
Básicamente, poderíamos identificar as seguintes divisões com seus respectivos departamentos ou unidades:
Divisão de Administração-Ceral
Diretoria
Diretor-Superintendente e Secretaria-Geral
Departamento Jurídico
Departamento de Organização e Métodos
Departamento de Relações Públicas
Divisão de Vendas
Departamento de Vendas
Departamento de Propaganda
Departamento de Serviços
Departamento de Estudos e Pesquisas de Mercado
Divisão de Manufatura
Departamento de Planejamento e Controle de Produção
Departamento de Produção
Departamento de Inspeção
Departamento de Manutenção
Departamento de Engenharia Industrial
Divisão de Engenharia
Departamento de Produtos e Processos
Departamento de Especificação e Normas
Departamento de Controle de Qualidade
Divisão de Controle
Departamento de Contabilidade
Departamento Financeiro
Departamento de Custos
Departamento de Auditoria
Departamento de Planejamento Econômico e Financeiro
Departamento de Serviços Gerais e Administrativos
Divisão de Relações Industriais
Departamento do Pessoal
Departamento de Assistência Social
Departamento de Treinamento
Departamento de Segurança e Vigilância
Divisão de Suprimentos
Departamento de Compras de Materiais Produtivos
Departamento de Compras de Materiais Não-Produtivos
Departamento de Importação
Departamento de Desenvolvimento de Fontes de Suprimento.
As despesas gerais que devam ser objeto de consideração podem ser entendidas como abrangendo todas as despesas da organização, excluídas, somente, a mão-de-obra diretamente aplicada à produção e o material direto de produção, conforme definido na lista de tempos de operação e na de materiais. Cada responsável, ao nível mínimo de departamento, deverá fazer sua estimativa de despesas em formulários adrede preparados pelo departamento de planejamento econômico e financeiro da divisão de controle. Esses formulários, comumente, são destinados às estimativas de mão-de-obra indireta e de despesas gerais. (Vide Quadros 6 e 7, no Anexo Anexo .)
Cabe aqui ressaltar que as estimativas só podem ser feitar para as despesas que estejam sob controle imediato da pessoa que as prepare. Assim, o salário indireto de um responsável por departamento não pode integrar seu plano de despesas, por exemplo. Essa despesa entrará no plano do responsável pela divisão à qual o departamento pertença, pois que é êste último o responsável pela despesa em pauta.
Outro critério a ser observado é o de que as despesas comuns a vários departamentos de uma divisão, mas de configuração individualizada duvidosa, devam ser agregadas à respectiva divisão como um todo. Podemos, por exemplo, citar o consumo de fôrça e luz, ar comprimido e água, pelos diversos departamentos da divisão de manufatura, onde o planejamento parcelado por departamentos é difícil, não só de preparar, como de acompanhar.
Outro critério a ser observado: sempre que a incidência de uma despesa ocorra em percentagem destacadamente acentuada numa divisão ou departamento, recomenda-se colocar a despesa por inteiro nessa divisão ou departamento, para simplicidade de controle e facilidade de operação.
Temos aqui, por exemplo, o consumo de material de escritório que deverá ser atribuído como responsabilidade da divisão de administração ou da divisão de controle.
Sendo impraticável o relacionamento dos itens de despesas por quantidade ou volume físico de consumo, costuma-se preparar tais planos de despesas com base em verbas expressas em volume monetário. Assim, caberá a cada responsável atribuir o montante das despesas estimadas para o período sob planejamento, considerando tal montante em parcelas mensais.
Essa projeção é feita com base nos preços vigentes na época do planejamento, sem nenhuma consideração quanto ao poder aquisitivo da moeda. Por outras palavras, as variações porventura existentes, de mês a mês, nas estimativas monetárias de despesas devem refletir apenas as oscilações no volume físico de consumo. Se preferível, poderemos dizer que as projeções devem ser feitas em moeda de poder de compra constante.
Concomitantemente ao plano de despesas gerais deverá ser preparado um plano de investimentos. O plano de investimentos é a estimativa das aplicações de capital necessariamente executáveis no período sob planejamento, para a consecução dos objetivos do plano em si.
Voltamos aqui à relação das necessidades de investimentos por unidade física de patrimônio desejado. Realmente, não é incomum o pedido de aquisição de determinado bem por parte de um departamento, paralelamente à existência de bem equivalente disponível em outro departamento ou divisão.
O relacionamento em unidades físicas permitirá ao controle patrimonial a triagem necessária a evitar tais desperdícios.
Os investimentos desejados deverão ser relacionados de conformidade com a classificação patrimonial utilizada pela emprêsa. A título de exemplo poderemos citar:
Terrenos.
Edifícios.
Instalações.
Máquinas e Equipamentos.
Ferramental de Produção.
Móveis e Utensílios.
Veículos e Equipamentos de Transporte, etc..
Mais uma vez é necessário que cada Departamento apresente suas estimativas de necessidade de investimento, bem como aponte as razões que justifiquem sua aquisição. Exemplo de plano de investimentos é dado no Quadro 8 (vide Anexo Anexo ).
A avaliação do investimento, ainda a preços constantes, deverá, normalmente, ficar a cargo do departamento de engenharia industrial, pois esta unidade estará capacitada a conseguir informações, não somente sôbre o preço do investimento pretendido, como, também, sôbre suas características técnicas. Necessário é ressaltar que os investimentos da área de manufatura deverão incorporar aquèles relacionados com a gestão de custos diretos, isto é, de produção propriamente ditos.
PLANO DE MATERIAL E MÃO-DE-OBRA DIRETOS
Ainda dentro da segunda etapa do plano, devemos voltar a atenção para o plano de consumo de materiais e gastos com mão-de-obra direta. Preliminarmente, devemos admitir que o departamento de especificações e normas possui lista de material para cada produto fabricado pela emprêsa, constante do plano de produção. Se o plano previr a introdução de produtos novos, terá êsse departamento dois caminhos a seguir:
Preparar lista provisória de material, baseada na similitude eventual do nôvo produto a ser lançado, com quaisquer produtos já fabricados pela emprêsa.
Estimar o material necessário à produção do nôvo artigo, em face de suas características fundamentais. Devemos admitir, ainda, que o departamento de engenharia industrial esteja em condições de fornecer os estudos de tempo e as folhas de operação para cada um dos produtos fabricados pela emprêsa e constantes do plano de produção. Os novos produtos eventualmente introduzidos poderão ter seus estudos de tempo e as folhas de operação estimados por uma das formas acima. Êsses dois documentos (lista de materiais e folhas de operação) deverão ser computados de forma a oferecer, como resultado, o volume total de material direto a ser consumido pela emprêsa (item por item) e o número total de homens/hora necessários à consecução do plano (por categorias profissionais).
1. Concentremo-nos, por ora, no consumo de matéria-prima.
A primeira observação a fazer é a existência de determinado estoque de cada item em mãos da emprêsa, a qualquer época, que chamaremos estoque mínimo.
A segunda é a de que tal estoque mínimo deve corresponder, teoricamente, ao nível de consumo médio para o período necessário à reposição de nova partida. Assim, se determinado item demandar 60 dias de prazo para o ciclo integral de reposição (constatação da necessidade, requisição, pesquisa de preços, colocação de pedido, fabricação e entrega pelo fornecedor, inspeção no recebimento e chegada ao almoxarifado de matérias-primas), o estoque mínimo deverá ser o suficiente para 60 dias de produção, mais eventuais atrasos, se fôr o caso.
A terceira é a de que o ciclo de reposição varia de item para item e como tal deve ser analisado.
A quarta observação é a de que nenhuma emprêsa tem interêsse em financiar qualquer parcela de estoque de matéria-prima ocioso. Seu interêsse é, ao contrário, trabalhar com todos os itens de matéria-prima ao nível mínimo necessário para a consecução do plano de atividades.
A quinta observação é a de que o preço de aquisição de matérias-primas poderá oscilar, favoravelmente, à medida que se eleve a quantidade adquirida. Isso dará como resultado o estabelecimento dos lotes econômicos de compras.
Tomadas as cautelas acima, estaremos em condições de agrupar os itens a serem adquiridos por ciclo de reposição e por volume de consumo mensal, de onde fluirão, naturalmente, o plano de aquisição de materiais necessários ao atendimento do plano de produção e a posição dos estoques de matérias-primas ao fim de cada mês.
O plano de aquisições de material direto deverá ser preparado pela divisão de suprimentos, pois ali se encontram todos os elementos que possibilitam sua preparação correta. Não devemos esquecer que a avaliação do plano não deverá ser feita nesse estágio. O Quadro 9 (vide Anexo Anexo ) apresenta-nos uma idéia do plano de materiais.
2. Cabe-nos agora tecer algumas considerações sôbre o plano de mão-de-obra.
Primeiramente, devemos avaliar o número de homens/hora necessário à execução do plano de produção, considerando as categorias profissionais envolvidas e as folhas de operação de cada produto.
Em seguida, devemos verificar a posição atual do contingente de mão-de-obra disponível e as eventuais sobras ou lacunas a serem enfrentadas. Isso será possível se analisarmos o fluxo de produção planejado de mês a mês. Dessa verificação ressaltará a identificação do tipo de mão-de-obra requerido ou excedente e da época em que tal necessidade ou excesso haja de ocorrer.
Se a mão-de-obra excedente puder ser substituída pela mão-de-obra requerida, restará apenas verificar se a compensação oferece disponibilidade não-utilizável ou necessidade não-coberta, e dispensar ou contratar a mão-deobra disponível ou necessária. Se, todavia, tal não acontecer, deveremos efetuar um estudo para saber se as lacunas de mão-de-obra poderão ser cobertas com horas extras de trabalho, dentro dos limites legais. A mão-de-obra em excesso poderá ser dispensada ou, se a emprêsa o desejar, transferida para a cobertura de lacunas nos departamentos não-produtivos, onde aplicável.
A contratação ou dispensa de mão-de-obra deverá levar em conta os prazos legais de dispensa e o tempo necessário para o treinamento em casos de contratação. A posição do mercado de mão-de-obra para as profissões desejadas pela emprêsa é outro fator importante na determinação da época da contratação ou da viabilidade da dispensa. O quadro 10 (Anexo Anexo ) dá-nos idéia do plano de mão-de-obra direta. Lembramos, finalmente, que o plano de mão-de-obra direta deve ser preparado pela divisão de manufatura e deve ser expresso em quantidades de pessoas por categorias profissionais.
Com o plano de mão-de-obra direta encerramos a segunda etapa do planejamento. Preparados os quadros, deverão ser encaminhados ao diretor-superintendente para análise e aprovação. Após a referenda do diretor-superintendente, tôda a documentação será encaminhada ao controlador para a preparação da terceira etapa do plano.
VALORIZAÇÃO DOS PLANOS
Até agora os únicos documentos que apresentavam valores monetários eram o plano de despesas e o plano de investimentos, que refletiam, todavia, expressões monetárias de poder aquisitivo constante. Nesta etapa iremos avaliar todos os planos de duas formas: a) em moeda de poder constante de compra; b) em moeda de poder corrente de compra.
A moeda de poder constante de compra poderia ser também chamada moeda-padrão. Através dela poderemos avaliar o plano todo oferecendo resultados comparáveis entre si. Por outras palavras, as oscilações de valores do plano, quando calculado em moeda de poder constante de compra ou moeda-padrão, representam oscilações efetivas de substância patrimonial. Pela moeda-padrão é que poderemos determinar o acompanhamento do plano em têrmos comparáveis entre si.
Reconhecemos que nem sempre os preços oscilam apenas pela deterioração do poder de compra da moeda. A abundância ou escassez de determinado artigo é, sem dúvida, fator preponderante na determinação de seu preço. Isso é particularmente válido para os bens de origem animal ou vegetal, cuja oferta está, em maior ou menor grau, sujeita ao fenômeno de safras. Todavia, a concorrência da oferta e da procura na oscilação de preços pode ser sempre bem detectada por uma divisão de suprimentos que funcione satisfatoriamente.
Portanto, apesar de existirem tais oscilações, o cálculo do plano em moeda-padrão pode sempre indicar com segurança a alteração de substância patrimonial, desde que devidamente isolados os fatores de oscilação de preços determinados pela lei da oferta e da procura.
Quanto ao cálculo do plano com base na moeda de poder corrente de compra, sua utilidade reside na formulação de posições onde já estejam estimadas as oscilações do poder de compra da moeda determinadas pela deterioração de seu conteúdo aquisitivo. A essas oscilações damos o nome de inflação. Na prática, o planejador deverá calcular todo o plano com base na moeda de poder constante de compra, adicionando, em separado, o efeito inflacionário, expresso em percentagem acumulada da moeda-padrão.
Exemplificando, diríamos que, se esperarmos a inflação de 60% para o período, e se tivermos razões para esperar que os 60% se venham a distribuir igualmente por tal período (progressão aritmética), o nível de preços no 6.º mês deverá ser igual a 130%.1 1 ) Pela fórmula da progressão aritmética teríamos: h = a +(n 1) r onde h é o último termo, a o primeiro, n o número de termos e r a razão da progressão. O cálculo seria, então, h = 5 + (6, - 1).5 ou h = 5 + 25 = 30, donde 100 + 30 = 130.
Êsse expediente proporcionará ao planejador o isolamento do efeito inflacionário sôbre o plano, o que o auxiliará, também, nas análises das diversas fases do planejamento.
O Quadro 11 (vide Anexo Anexo ) apresenta-nos modêlo de plano avaliado em moeda de poder constante de compra com o efeito inflacionário estimado no final da demonstração. Cabe-nos agora chamar a atenção dos leitores para o cálculo do efeito inflacionário. No caso brasileiro o comportamento da inflação é de suma importância na configuração do plano, desde que os níveis insuportáveis que o ritmo inflacionário atingiu em nosso país podem deitar por terra qualquer tentativa criteriosa de planejamento que não lhe dedique atenção tôda especial.
Todavia, interessa-nos ressaltar que em nosso país a inflação apresenta, caracteristicamente, índices mais reduzidos no início do período fiscal (primeiros meses do ano) que crescem, gradativamente, à medida que nos aproximamos do fim do ano. Dessa forma, a inflação é representada por uma curva ascendente menos pronunciada no início do período (quando a progressão é quase aritmética) e com acentuada deterioração no fim do período (com características bem definidas de progressão geométrica).
A explicação do fenômeno pode ser encontrada nos seguintes fatos que caracterizam a dinâmica da economia brasileira:
No início do período as autoridades tendem a recolher parte do meio circulante posto em atividade principalmente no último mês do ano.
A partir de junho o Govêrno enfrenta o problema do financiamento interno do café, principal item de nossa pauta de exportação.
A partir do segundo semestre agrava-se a pressão das emprêsas sobre as entidades de crédito, devido à necessidade de financiamentos para atender ao recolhimento do imposto sôbre a renda de pessoas físicas e jurídicas.
Os prazos de vigência dos acordos salariais se vencem, em sua quase totalidade, durante o último trimestre do ano e suas renovações dão origem a violentos reajustamentos de todos os preços de bens e utilidades. Êsses reajustamentos têm sido distribuídos através do período, nos últimos anos, por meio de antecipações de reajustamentos salariais, prática adotada como praxe pela grande maioria das emprêsas mais importantes.
Concorre, ainda, para o agravamento do quadro o fato de que o fim do ano é, tradicionalmente, a época de maior volume de negócios, e a reação psicológica a qualquer aumento de preços é praticamente nula quanto ao ritmo das transações. O pagamento do "13.º Salário", tornado obrigatório por lei desde 1962, concorre fortemente para a criação de um estado de ânimo que poderia ser definido como "euforia de comprar".
Caracterizado o comportamento do ritmo inflacionário em geral, passemos a analisar como essa inflação se distribui, no plano, pelos itens de mercadorias, bens e serviços, e salários, de que a emprêsa necessite para a execução de seü plano de atividades. Pela explicação dada sôbre o comportamento dos acordos salariais podemos figurar o efeito inflacionário nesse item tal -como é apresentado no Gráfico 1.
Por êsse gráfico pode-se inferir que o processo inflacionário evolui, no exemplo, de 40% nos primeiros 8 meses para registrar outros 40% nos últimos 4 meses. Êsse fato deve ser considerado na preparação do conteúdo inflacionário que deverá constar do plano em pauta.
As mercadorias e os bens e serviços evoluem da mesma maneira quando analisados individualmente. Todavia, como a emprêsa opera com uma variedade bem grande dêsses itens e o comportamento dos fornecedores não é uniforme quanto ao reajustamento de seus preços, a curva respectiva apresenta características de evolução constante e poderá ser representada conforme consta do Gráfico 2. A diferença de comportamento deve ser devidamente distinguida para que os efeitos, também diversos, sôbre o plano possam ser registrados. O Quadro 11 apresenta a forma de estimativa do efeito inflacionário no plano de atividades. Assim, pois, os salários e ordenados deverão ser calculados à parte das mercadorias e serviços quanto ao respectivo efeito inflacionário.
Podemos, a esta altura, dizer que os planos deverão ser subdivididos da seguinte forma para efeito de cálculo do efeito inflacionário:
Plano de Despesas Cerais
Plano de Pessoal Indireto
Plano de Gastos Gerais
Plano de Material e Mão-de-Obra Diretos
Plano de Material Direto
Plano de Mão-de-Obra Direta
Plano de Investimentos
Dos planos acima, após valorizados, interessa-nos sobremaneira o plano de investimentos, pela necessidade que temos de calcular as depreciações e amortizações incidentes no período, quer dos investimentos já existentes, quer dos que se prevê venham a ser realizados no decurso da execução do plano. A inflação cria problemas, nesse caso, que poderiam ser evitados. Isto porque a depreciação mensal, quer dos investimentos existentes, quer dos novos, deverá sofrer, por sua vez, o efeito inflacionário à medida que o período decorra.
Usualmente, costumam-se agregar os investimentos novos aos existentes, por categoria de patrimônio e, somado a êsse valor o efeito inflacionário, calcular sôbre êsse total a duodécima parte da depreciação anual como parcela mensal de depreciação. Êsse critério é, todavia, discutível, pois que a soma das depreciações mensais é inferior à importância necessária para a reserva de reposição, se considerados os valores patrimoniais ao fim do período.
Para exemplificar, imaginemos um ritmo inflacionário de 60% em progressão aritmética, atuando sôbre um patrimônio inicial de 100. Êsse patrimônio valeria, ao fim do período, 160, e a respectiva depreciação, digamos 10%, seria de 16. Se calculada pelo valor médio mensal inflacionado, a reserva acumulada no fim do período seria de 13, 25, ao invés de 16.2 2 ) Tomados os índices inflacionários do último dia do mês teríamos 5% (1.º mês) + 60% (último mês). A média aritmética dos dois índices é igual a 32, 5%; 100% + 32, 5% = 132, 5%, donde 10% de 132, 5% = 13, 25%. Como resultado, a soma das reservas acumuladas por períodos sucessivos seria insuficiente para permitir a reposição do bem.
Lògicamente, poder-se-á dizer que a aplicação das reservas inflacionadas, efetuada mensalmente pelo prazo decorrido entre a formação das reservas e o fim do período, anularia a variação, e isso é verdadeiro. Entretanto, para que na prática tal ocorra, seria necessário uma aquisição de patrimônio equivalente ao volume mensal inflacionado da depreciação, e isso nem sempre é viável.
DETERMINAÇÃO DE PREÇOS UNITÁRIOS E ANÁLISE DE LUCRO
Valorizado o plano, podemos partir para a determinação dos preços unitários e análise de lucro. O primeiro passo consiste no cálculo do custo direto e do custo total.
Custo direto e custo total - Chamamos custo direto a soma agregada de todos os materiais diretos e da mão-de-obra direta incidente sôbre o programa de produção para o período. Se adicionarmos a êsse dado o custo indireto (plano de despesas gerais) e as depreciações, teremos o custo total. A divisão do custo indireto pelo custo direto dá-nos o índice de despesas indiretas sôbre o custo direto de produção.
Despesas proporcionais ao preço de venda - Convém aqui ressaltar a necessidade de isolarmos dessa análise o custo representado por despesas proporcionais ao preço de venda, tais como despesas financeiras, impostos de vendas e consignações, comissões sôbre vendas, etc.. Tais despesas deverão ser calculadas como decorrência do volume de vendas e nada têm a ver, quer com o custo direto, quer com o custo indireto, para efeito de planejamento.
Margem de Lucro e Preço de Venda - Estabelecida a percentagem de custo indireto sôbre o custo direto, estamos em condições de determinar o preço de venda à taxa de lucro desejada. Êsse preço resulta da seguinte equação:
Pv - preço de venda;
Cd - custo direto;
Ci - custo indireto expresso em percentagem de Cd;
Ct - custo de transformação (Cd + Ci);
Dv - despesas de vendas, expressas em percentagem do preço de vendas;
L - lucro expresso em percentagem do preço de vendas;
x - percentagem que expressa Ci em função de Cd.
Assim, admitindo-se que o custo direto seja de Cr$ 100, 00; o custo indireto de Cr$ 35, 00 (35% de Cr.$ 100, 00); as despesas proporcionais às vendas de 16% e o lucro desejado de 15% sôbre as vendas antes do imposto de renda, o preço de venda será:
Êsse procedimento, se compatível com as condições reinantes no mercado, possibilitaria à emprêsa, operando dentro da eficiência programada no plano, auferir 15% de lucro sôbre seu volume total de vendas, antes de atendido o pagamento de impostos sôbre lucros.
Todavia, as deficiências de capital de giro porventura existentes não estão cobertas nesse cálculo. Seu financiamento, se necessário, poderá acarretar a necessidade de despesas correlatas que afetarão o funcionamento matemático da fórmula que determina a substância de lucro. Todavia, a revelação da eventual necessidade de empréstimos e financiamentos somente ocorrerá por ocasião da feitura do fluxo de caixa, o qual será analisado na próxima seção dêste trabalho.
Cabe ainda acrescentar que o preço formulado pode variar, em sua composição, de artigo para artigo, além do que o lucro desejado nem sempre é compatível com as condições reinantes no mercado. Determinado o preço de vendas, podemos preparar o cálculo do plano de vendas para encontrar o volume total da receita da emprêsa estimado para o período em causa.
Lucro Contábil e Lucro Econômico - O confronto entre as vendas e o custo de fabricação dos produtos vendidos, e entre o custo de administração e as vendas para o período, dará o resultado planejado do exercício. Se, na formulação do cálculo, tivermos utilizado, como foi recomendado, valores inflacionados, o quadro final de lucro apresentar-se-á refletindo tal fato. Sob o aspecto contábil, o lucro será a pura expressão da diferença monetária resultante da comparação citada no parágrafo inicial. Sob o aspecto econômico, entretanto, é necessário analisar a variação de substância patrimonial entre o início e o fim do período.
As distorções mais importantes ocasionadas pela inflação e passíveis de serem identificadas numa análise como esta são:
Acréscimo de valor monetário de estoque sem acréscimo de substância patrimonial. Na análise contábil êsse acréscimo se refletirá como lucro; na análise econômica não o fará.
Oscilação entre os créditos a receber no início e no fim do período com a aplicação da taxa inflacionária prevista até a sua total recuperação. A análise contábil não considerará tal fato; fá-lo-á a análise econômica.
Oscilação dos compromissos a pagar entre o início e o fim do período considerado como no item anterior.
Excesso contábil de depreciação devido ao seu ajustamento às características econômicas, influindo nas atividades da emprêsa. O lucro contábil não aparecerá como lucro econômico.
O imposto de renda deverá ser pago sôbre cada uma das distorções acima. Acresce notar a possibilidade de a emprêsa ingressar na faixa de lucro extraordinário. O imposto de renda e o imposto adicional poderão atingir, em sua incidência máxima, a aproximadamente 86% dos valores sôbre os quais recaírem. Senão, vejamos:
A situação é paradoxal porque, pela análise econômica, a parcela patrimonial, identificada com os critérios constantes do primeiro e do penúltimo itens recém-expostos, não representa lucro algum e está suscetível de incorrer em imposto de renda até 86, 2% de seu próprio valor.
Para melhor compreensão dêsse problema imaginemos uma emprêsa que opere dentro das seguintes características:
Admitindo-se um comportamento uniforme para a estrutura de operação, o quadro contábil da emprêsa, comparado com o quadro econômico (isolando-se a inflação), seria:3 3 ) Para esclarecimentos a respeito dos 32, 5% que aparecem na última coluna do quadro (taxa inflacionária) vide a nota anterior.
Enquanto o lucro econômico permaneceria como sendo de Cr§ 3 milhões, o lucro contábil seria configurado da seguinte forma:
A taxa de lucro contábil sôbre o capital nominal seria de 66, 35%. Se acrescermos ao capital o lucro vegetativo do período, o capital efetivamente aplicado elevar-se-á para Cr$ 11.821.800, 00, aproximadamente.4 4 ) O capital efetivamente aplicado é igual ao capital registrado mais o lucro formado no período (vegetativo), calculado pela fração do ano que tenha integrado o capital da emprêsa após sua configuração em balanço. Se admitirmos que o lucro de Cr$ 3.975.000 foi formado mês a mês e uniformemente durante o período, o lucro do 1.º mês (janeiro) será de Cr$ 3.975.000 ÷ 12 e terá permanecido em aplicação na emprêra pelo prazo de 11 raches (fevereiro/dezembro) dentro do período ou 11/12 do ano. O lucro do 2.º mês seria também 1/12 de Cr$ 3.975.000 e teria permanecido disponível para aplicação durante 10 meses dentro do período ou 10/12 do ano; e, assim, sucessivamente. Ora, o lucro vegetativo para o período será, então, de: O lucro isento de imposto adicional de renda corresponderia a 30% de Cr$ 10 milhões (Cr$ 3 milhões) ou a 25% de Cr$ 11.822 mil (Cr$ 2.955 mil). Optemos pelo primeiro que é mais vantajoso, e teremos o seguinte quadro de imposto de renda a pagar, se os dividendos forem distribuídos à base de 15% do capital nominal:
Se deflacionarmos o impôsto pago sôbre a inflação em 60% teremos
= 1 450, que representará o valor do mesmo imposto em escala comparativa com o lucro econômico.O lucro econômico ficará, então, reduzido a:
Em outras palavras, a distribuição de Cr$ 1.500 mil de dividendos representará a perda de Cr$ 976 mil de substância patrimonial.
Se quisermos transferir o impacto dessa tributação para o preço de produto, fatalmente empurraremos a emprêsa para fora do mercado, porque, se cada acréscimo de preço corresponder, aproximadamente, a 86, 2% de seu valor em impostos federais, a cada Cr$ 1.000, 00 que desejarmos recuperar em desvalorização monetária corresponderá um acréscimo de preço de
Cr$ 14.300, já computados outros impostos estaduais e municipais à taxa de, aproximadamente, 6, 8%, o que elevará a tributação total sôbre o acréscimo de preço de venda em 93%, fora o imposto de consumo.Análise do Ponto-de-Equilíbrio - Se já possuímos o volume de vendas, o custo direto de produção e o custo indireto, estamos em condições de construir o gráfico da análise do ponto-de-equilíbrio onde se destacarão as despesas fixas (custos indiretos) e as despesas variáveis, em contraposição com o volume de vendas. Poderíamos falar, ainda, das despesas semivariáveis, mas sua inclusão demandaria uma particularização tal de valores que iria complicar sobremodo a preparação do gráfico. Basta dizer que, se desejássemos incluir as despesas semivariáveis (relacionadas com tarefas de supervisão e coordenação) no gráfico, elas seriam representadas por segmentos de linha paralelos ao eixo de x, sujeitos a variações intercaladas em sentido paralelo ao eixo de y.
Para construção do nosso gráfico, imaginemos que o plano acuse as seguintes percentagens entre preço de venda, custo direto e indireto, e custo total:
Se as nossas despesas fixas (custo indireto de fabricação, administração e vendas) houverem sido da ordem de Cr$ 20 milhões, o ponto-de-equilíbrio para que não haja lucro ou prejuízo será determinado pelo volume de vendas resultante da divisão dêsses Cr$ 20 milhões pela soma das percentagens representativas do custo indireto de fabricação, administração e vendas (20%) e do lucro (20%); portanto, 40%, que é a contribuição de cada unidade vendida para a absorção dos custos fixos. O resultado é, pois,
, ou 50 milhões.Reconstituindo, teremos:
Se, todavia, quiséssemos determinar que volume de vendas devemos atingir para garantir o lucro previsto, bastaria dividir as despesas fixas de fabricação, administração e vendas (Cr$ 20 milhões) por sua percentagem em relação ao preço de vendas (20%). O resultado será uma venda de Cr$ 100 milhões.
Reconstituindo, teremos:
Estamos agora em condições de construir o Gráfico 3.
Essa análise completa é a terceira etapa do plano; êste e mais uma vez submetido ao diretor-superintendente para discussão e aprovação.
A quarta etapa resume-se na transformação dos aspectos econômicos do plano em projeções de comportamento financeiro. Entre a obrigação assumida (compra) ou o direito adquirido (venda) e a época da quitação do respectivo débito existe uma defasagem que varia de duração conforme as condições que governem cada transformação efetuada pela emprêsa. O objetivo da projeção financeira é oferecer uma visão do fluxo de caixa, que deriva dos efeitos financeiros causados pela atividade econômica, e o ponto-de-partida da projeção financeira é o balanço inicial.
Balanço Inicial e Seus Reflexos Financeiros - Sendo o balanço inicial uma "fotografia" da posição patrimonial da emprêsa no início do período, é necessário que se projete no fluxo de caixa o efeito que os créditos e débitos registrados no balanço projetam no período seguinte por ocasião de sua respectiva liquidação. Assim, os débitos de clientes e os créditos de fornecedores deverão ocorrer nas datas determinadas para seus vencimentos. Por sua vez, as despesas e receitas antecipadas, que já causaram o seu reflexo financeiro, irão projetar no plano apenas seu reflexo econômico. Recomenda-se, pois, a abertura de quadros demonstrativos que reflitam o comportamento financeiro de cada conta do balanço, e nos quais se registre tal comportamento. O Quadro 12 dá uma visão dêsses demonstrativos. (Vide Anexo Anexo .)
Plano e Seus Relexos Financeiros - Da mesma forma que o balanço inicial, o plano em si também traz reflexos financeiros cujo comportamento deve ser igualmente analisado, de preferência, conta por conta. O mesmo demonstrativo do Quadro 12 pode ser utilizado para tal fim. A soma dos reflexos financeiros do balanço inicial e do plano dar-nos-á, conta por conta, a projeção das receitas e despesas da emprêsa, possibilitando a projeção do fluxo de caixa através da transposição dos respectivos valores mensais de cada conta isolada, para um documento que as conjugue em função de suas posições finais no balanço.
Fluxo de Caixa - O fluxo de caixa nada mais é senão a ordenação dos efeitos financeiros das contas do balanço, de maneira a permitir uma visão global do comportamento de tôdas as contas pelo prisma dinâmico que caracteriza a posição de caixa das emprêsas. O Quadro 13 (vide Anexo Anexo ) apresenta-nos exemplo do fluxo de caixa. Vale a pena ressaltar que uma das funções do fluxo de caixa é apontar as deficiências ou excessos de recursos disponíveis e projetar seu financiamento ou sua aplicação, conforme o caso. Disso resulta uma despesa ou uma receita financeira que deve ser levada em conta na análise do ponto-de-equilibrio em sua posição final. Outro pormenor a ressaltar é a análise das posições de clientes, que se alteram quanto à disponibilidade líquida à medida que a emprêsa recorre aos financiamentos bancários através do desconto de duplicatas.
Balanços e Posições de Lucros e Perdas - A conjugação dos planos de atividades com os demonstrativos do comportamento de cada conta irá conduzir-nos ao levantamento dos balanços mensais e finais, quando combinados com os saldos de caixa, despesas ou receitas financeiras oriundas das gestões de caixa e da posição de duplicatas a receber refletidas no fluxo de caixa. Êsses balanços mensais serão combinados com as posições de lucros e perdas através da apuração dos custos de produção, estoque de matéria-prima, custo de vendas e estoques de produtos, extraídos dos documentos citados quando tratamos da capacidade instalada e do plano de material e mão-de-obra diretos. Levantado o balanço e a posição de lucros e perdas, faremos a correção da análise do ponto-de-equilíbrio e remeteremos o plano ao diretor-superintendente da emprêsa.
APRESENTAÇÃO FINAL DO PLANO
Aprovado pelo diretor-superintendente, o plano é preparado em sua apresentação final que corresponde à ordenação uniforme dos quadros e gráficos, desde que sua edição esteja de conformidade com as normas da emprêsa e com a distribuição das responsabilidades de execução.
Além disso, prepara-se a análise da rentabilidade operatória, em moeda-padrão e moeda-corrente, extraída dos seguintes índices econômicos:
Lucro como percentagem de vendas.
Vendas como percentagem do valor do capital empregado.
Lucro como percentagem do valor do capital empregado.
Como poderá ser notado, o índice neste último item nada mais é do que o resultado da multiplicação dos índices anteriores.
Exemplificando, teremos:
A edição final do plano é encaminhada ao diretor-superintendente que tomará as seguintes providências:
encaminhará o plano à diretoria com uma exposição de motivos abordando os principais pontos;
encaminhará o plano a cada um dos responsáveis por sua execução.
ACOMPANHAMENTO E REVISÃO DO PLANO
Importância do Acompanhamento - Esta é a sexta etapa do nosso trabalho e corresponde ao seguimento das atividades da emprêsa, em comparação ao respectivo plano de ação. Para ressaltar a importância do acompanhamento basta dizer que através dêle é que serão indicados os desempenhos de cada área de atividade da emprêsa e apontados os respectivos desvios. Da análise dêsses desvios nascerão as medidas corretivas impostas pelos fatos, que poderão ser identificadas dentro de 3 classes básicas:
correção imposta por falha de execução;
correção imposta por falha de plano original;
correção imposta por fatos que interfiram no planejamento ou na execução, mas estando fora do controle da emprêsa.
Essas correções têm por finalidade conferir flexibilidade ao plano elaborado, ajustando-o à influência de fatos consumados. Por outro lado, servem, também, para pressionar as áreas cujo desempenho se desvie do plano em conseqüência de coordenação ou execução deficientes.
Freqüência de Acompanhamento e Revisão - Recomenda-se que o acompanhamento do plano se faça em consonância com a edição mensal dos balanços de contas da emprêsa. A revisão poderá, entretanto, ser efetuada trimestralmente, já que para tanto se torna necessário discutir, com cada um dos responsáveis pela execução do plano, a nova posição dos elementos dêsse plano sob a respectiva área de responsabilidade. Além disso, as revisões obrigam à reedição do plano para ajustamento dos dados comparativos de acompanhamento.
Relatórios de Acompanhamento - A cada acompanhamento deverá corresponder um relatório vazado nos mesmos têrmos em que foi preparado o plano original. Aqui cabe ressaltar que as colunas mensais deverão ser subdivididas em duas partes, sendo uma para o registro dos valores planejados e outra para o registro do desempenho alcançado. Costuma-se, também, colocar ao lado direito do relatório uma coluna de totais cuja finalidade é registrar os totais do acompanhamento acumulado, os totais do plano acumulado até aquêle acompanhamento e a percentagem do desempenho em relação ao plano. O Quadro 14 apresenta modêlo de relatório de acompanhamento. (Vide Anexo Anexo .)
Responsabilidade do Acompanhamento - A responsabilidade do acompanhamento é atribuída a cada elemento que tenha colaborado na elaboração do plano, o que, grosso modo, significa todo o pessoal ligado à coordenação empresária de nível departamental para cima. A coordenação geral do acompanhamento é de responsabilidade do diretor-superintendente. A êle cabe, em última instância, perante a diretoria da emprêsa, a responsabilidade final pelo desempenho.
CONCLUSÃO
Concluindo, desejamos ressaltar um aspecto particularmente importante, que pode levar ao sucesso ou ao fracasso a elaboração e a execução do plano. Trata-se da necessidade de coordenar as diversas fases do plano, demarcando datas para apresentação de todos os dados requeridos. Por ser mais fácil, é comum elaborar um calendário de apresentação dos dados necessários para que a divisão de controle possa processá-los em tempo, dentro dos prazos a ela demarcados. O objetivo do calendário é permitir que cada unidade, colaborando na preparação do plano, possa iniciar as gestões necessárias nas respectivas áreas, visando ao cumprimento dos prazos estabelecidos. Pode-se, a título de sugestão, adiantar que, numa emprêsa com as caracter rísticas estruturais definidas neste trabalho, o plano deverá ser principiado de 3 a 4 meses antes da data de início de sua execução.
Outra medida de extrema utilidade é a formação de uma junta de planejamento, presidida pelo diretor-superintendente ou pelo controlador, que servirá para coordenar o andamento e o acompanhamento da preparação do plano. É útil, finalmente, ressaltar que a evolução industrial brasileira tenderá a colocar a função de planejamento entre as tarefas-chave das emprêsas, em vista do crescente teor competitivo que caracteriza o advento da racionalização da produção.
ANEXO
Anexo
Datas de Publicação
-
Publicação nesta coleção
13 Jul 2015 -
Data do Fascículo
Jun 1964
