Avaliação da maturidade do processo de S&OP em uma empresa de material de escrita: um estudo de caso

Resumo

O objetivo desta pesquisa foi avaliar o estágio de maturidade do processo de S&OP da empresa objeto de estudo, identificar as principais deficiências por categoria avaliada e propor ações para sua melhoria. Para tanto, utilizaram-se três modelos, sendo dois modelos qualitativos e um modelo quantitativo. A pesquisa apresentou resultados divergentes entre a classificação oriunda dos modelos qualitativos e quantitativo, especialmente pelo fato de as métricas calculadas serem genéricas, não incorporando fatores como tipo de mercado consumidor, número de clientes e características de seus produtos e processos. Para a métrica acuracidade da previsão de vendas, é proposta a realização de uma média ponderada entre a acuracidade de cada família de produtos, sendo os pesos definidos por meio de uma classificação ABC baseada no faturamento das famílias. Do ponto de vista prático, notou-se que a principal dificuldade do processo de S&OP na empresa estudada reside na interface entre demanda e suprimentos, especialmente pelo fato de a companhia possuir uma estrutura organizacional do tipo funcional orientada ao atendimento da demanda. O fortalecimento dessa integração é a finalidade maior da atuação de um processo de S&OP na empresa, para minimizar conflitos funcionais e melhorar o desempenho da companhia.

Palavras-chave:
S&OP; Modelo de maturidade; Gestão da demanda; Gestão de operações; Gestão por processo

Abstract

This paper aims to evaluate the maturity stage of S&OP process in a written materials company to identify main deficiencies of this process and to suggest actions to its evolution. Three models were selected to do this task: two qualitative models, proposed by and a quantitative one. There were significantly differences between results from the quantitative and the qualitative models, especially because the quantitative model used generic reference value for the metrics, without considering industry in which the company is located, the number of clients as well as the characteristics of its products and processes. For the demand planning accuracy metric, it is proposed a method using an average weighted of product families’ accuracy, defining the weights by an ABC classification based on families’ revenues. On the practical field, the main difficult in S&OP process analyzed was the interface between demand and supply, especially because the company has a functional structure focused on meeting demand. The difficult of this integration is, in fact, the main purpose of S&OP. Therefore, the company expects to reduce the conflicts in this interface in the coming years.

Keywords:
S&OP; Maturity model; Sales management; Operations management; Process management

1 Introdução

Como resultante do aumento da concorrência entre as empresas e a procura por desenvolvimento e/ou manutenção de diferenciais competitivos no mercado, ocorre um direcionamento natural das companhias por incrementos de eficiência dos processos produtivos, técnicos e administrativos, com o objetivo de aumentar receitas e reduzir custos e despesas. Nas tradicionais estruturas funcionais, os silos organizacionais conduzem as funções empresariais a tomarem decisões que beneficiam seus próprios resultados, sem visualizar o impacto dessas decisões na empresa como um todo. Destas relações, a interface entre marketing e operações é uma das mais emblemáticas.

O S&OP surgiu exatamente para atuar nas fronteiras das áreas funcionais, especialmente entre marketing, vendas e operações, objetivando alinhar decisões que tragam ganhos para toda a empresa. Expandindo sua origem, o S&OP passou a englobar também o lançamento de novos produtos, planos financeiros, dentre outros planos, de forma a integrá-los no processo decisório ( Thomé et al., 2012a ).

Nesta pesquisa, o processo de S&OP da empresa foi avaliado por meio de três modelos que mensuram o estágio de maturidade do S&OP. A saber: Lapide (2005) , Grimson & Pyke (2007) e Viswanathan (2009) . A partir da medição e classificação realizada, foram identificadas as lacunas existentes e, com o propósito de promover avanço da posição da empresa para estágios mais avançados do S&OP, algumas sugestões foram apresentadas no decorrer do texto, para a evolução positiva do grau de maturidade.

Este trabalho está organizado da seguinte forma. Na seção 2, é feita uma revisão de literatura sobre S&OP, com ênfase nas etapas fundamentais de um processo de S&OP e nos modelos de maturidade do S&OP, em especial, os três que serão utilizados neste projeto. Em seguida, na seção 3, é caracterizado o método de pesquisa e, na seção 4, o objetivo desta pesquisa. Na seção 5, é apresentado o estudo de caso, com a descrição da empresa e de seu processo de S&OP. É feita também a classificação da maturidade, de acordo com os três modelos selecionados, são identificadas as lacunas e propostas algumas ações para mitigá-las. Por fim, na seção 6, são apresentadas as conclusões desta pesquisa.

2 Referencial teórico

2.1 Relacionamento entre marketing e operações

O estudo do conflito de interesses das funções empresariais não é recente na literatura ( Thomé et al., 2012b ). Lawrence & Lorsch (1967) , na década de 1960, analisaram a integração entre as funções empresariais e seus efeitos. Dentre as diferentes funções, o conflito entre marketing e produção é um dos mais abordados, sendo o cumprimento dos prazos e quantidades dos pedidos a causa principal, mas não única, das divergências ( Brown & Ozgur, 1997 ; Thomé et al., 2012b ), conforme mostra a Figura 1 . Shapiro (1977) apresenta uma discussão relevante sobre o tema, afirmando que uma empresa com foco apenas no mercado perde eficiência em sua manufatura, enquanto a busca apenas por eficiência na manufatura impede a companhia de aproveitar oportunidades do mercado. Malhotra & Sharma (2002) , porém, questionam a dependência entre as funções e a necessidade de coexistência. Estudos mais recentes, como Chen (2014) e Kozlenkova et al. (2015) , entendem que a integração entre as funções é essencial para o sucesso da organização.

Figura 1
Resumo dos conflitos entre Marketing e Operações. Fonte: Elaborado pelos autores.

O não atendimento da demanda prevista pode causar perda de vendas e clientes, mas expansões de capacidade impactam altos investimentos, usualmente de longo prazo ( Geng & Jiang, 2009 ; Martínez-Costa et al., 2014 ). Por esta razão, o balanceamento adequado entre a demanda e suprimentos é fundamental, evitando tanto a perda de faturamento quanto os custos incorridos pela manutenção de uma capacidade ociosa, além da planejada. Nesse contexto, a gestão da capacidade produtiva é elemento fundamental de um bom alinhamento entre marketing e suprimentos ( Sawhney & Piper, 2002 ).

Chou et al. (2007) destacam que um planejamento de capacidade bem estruturado é suporte essencial para as estratégias e planos organizacionais, especialmente quanto ao lançamento de novos produtos ou introdução de novos processos tecnológicos na manufatura. Mollenkopf et al. (2011) vão além, afirmando que a manufatura pode sustentar os diferenciais competitivos da área de marketing, se for bem estruturada.

Por outro lado, Shapiro (1977) afirma que marketing deve desenvolver suas estratégias com base nas restrições da manufatura. Como apresentam Marques et al. (2014) , através de alguns casos práticos, quando essa consideração não é feita podem ocorrer sérios problemas com o atendimento da demanda. Em um dos casos apresentados pelos autores, uma cervejaria realizou um alto investimento para divulgação de sua marca, resultando em expressivo aumento de sua demanda. Paradoxalmente, a cadeia de suprimentos não estava preparada para atender a esse incremento de demanda, o que ocasionou desabastecimento de pontos de vendas e perda de credibilidade da marca.

A integração e colaboração nas decisões tomadas por diferentes áreas funcionais é fundamental, não se restringindo a marketing e operações. Um incremento de demanda não previsto, por exemplo, pode causar desbalanceamento no fluxo de caixa da empresa no curto prazo, uma vez que no período inicial incorre-se no aumento dos gastos na manufatura e em compras, havendo elevação proporcional do faturamento apenas em um momento posterior. Decisões integradas conduzem as empresas a obterem melhores resultados na manufatura, na área comercial, na área financeira, e são fatores críticos de sucesso das companhias ( Tang, 2010 ; Galeazzo et al., 2014 ).

2.2 Sales and Operations Planning (S&OP)

Cada área funcional de uma organização tende a influenciar os processos de modo a atingir os objetivos e resultados que lhes são atribuídos como meta ( Oliva & Watson, 2009 ). Quando ocorre um desalinhamento das métricas para avaliação do resultado entre as funções, é natural que haja uma intensificação dos conflitos. Por exemplo, se a meta da área de vendas é o faturamento, é natural que a previsão de vendas seja superestimada para garantir a disponibilidade de produtos.

Dados os interesses divergentes e a importância da colaboração e integração na tomada de decisão entre as áreas funcionais, a introdução do Sales and Operations Planning (S&OP) nas empresas é de grande valia, na medida em que a finalidade deste processo é justamente desdobrar o plano estratégico da empresa em planos táticos integrados para as diferentes áreas.

Grimson & Pyke (2007) definem o S&OP como o processo que relaciona o planejamento estratégico com as atividades operacionais, realizando também o balanceamento entre a demanda e a cadeia de suprimentos. Assim, o S&OP realiza o alinhamento vertical e horizontal nas organizações, conforme apresentado na Figura 2 ( Kathuria et al., 2007 ). Vertical, ao alinhar estratégias, objetivos, planos de ações e decisões nos diferentes níveis organizacionais. Horizontal, ao alinhar os objetivos das diferentes funções organizacionais entre si.

Figura 2
Integração horizontal e vertical proporcionada pelo S&OP. Fonte: Corrêa (2010) .

O S&OP, contudo, não é um conceito novo, tendo sua origem na década de 1950, com os trabalhos de Holt, Modigliani, Muth e Simon (HMMS). Este estudo desenvolveu um modelo linear-quadrático para o plano agregado de produção com a seleção dos níveis de produção e força de trabalho em cada período, de modo a satisfazer os pedidos em carteira e minimizar os custos totais ( Singhal & Singhal, 2007 ; Thomé et al., 2012b ). Segundo Singhal & Singhal (2007) , o modelo efetuava a ligação primária entre os níveis estratégicos e táticos, assim como promovia o alinhamento entre as funções empresariais, analisando os conflitos entre as decisões de cada função.

Entretanto, foi apenas na década de 1990 que recebeu importância na literatura ( Grimson & Pyke, 2007 ). Este fato está diretamente relacionado à forma como o S&OP se desenvolveu, da prática para a teoria, advindo da necessidade de integração dos processos e melhor gestão da capacidade produtiva em conjunto com os planos de vendas.

Na literatura, encontram-se três grupos de definições diferentes do S&OP. Olhager & Selldin (2007) se enquadram no primeiro grupo e definem o S&OP como um nível de planejamento elevado (integrando os níveis estratégico e tático) e, portanto, de mais longo prazo em uma organização, contemplando o planejamento de vendas e produção, a gestão da capacidade e da demanda. Neste grupo, o foco está no desdobramento dos planos estratégicos da empresa em planos táticos e operacionais, coordenando e integrando os processos de negócio da organização.

Um segundo grupo de autores, do qual são partícipes Cox & Blackstone (2005) e Feng et al. (2008) , visualizam o S&OP como elemento do nível tático das empresas, integrando as necessidades dos consumidores à gestão da cadeia de suprimentos, buscando vantagens competitivas nessa interface. Para estes, o S&OP se assemelha ao Plano Mestre de Produção, diferenciando-se desse pelo fato de o S&OP ter uma maior participação nos processos de vendas e marketing, especialmente na elaboração da previsão de vendas.

Existe ainda uma terceira corrente na literatura, da qual é integrante Sheldon (2006) , que destaca a importância do S&OP como processo em si, focando o ciclo de reuniões mensais que busca adequar os processos internos da organização para atendimento das necessidades dos clientes e aumento da responsividade das variações da demanda. Por um lado, esta visão é um subconjunto das duas visões anteriores, à medida que integra as áreas funcionais tanto no nível estratégico como no tático. Sua relevância, contudo, está na ênfase dada à forma como o processo deve ser estruturado. Essa estrutura será apresentada e discutida na seção 2.3.

Apesar de buscar a integração das áreas funcionais, um problema inerente ao S&OP é a dificuldade da resolução dos conflitos, especialmente pelo fato de os participantes da reunião ocuparem um mesmo nível hierárquico ( Rexhausen et al., 2012 ). Por esta razão, Crum & Tearnan (2014) destacam a importância da existência de um coordenador do processo de S&OP, atuando como facilitador e mediando a integração entre as áreas. Já Wallace & Stahl (2008) ressaltam que a coordenação do processo pode ser realizada pelos executivos da empresa (alta gerência), participando de reuniões presenciais ou via Internet.

O horizonte de planejamento do S&OP não é bem definido. Ele pode variar de 6 meses a 3 anos, de acordo com as características do setor industrial e de seus produtos ( Lim et al., 2014 ). Entretanto, também pode se estender de 1 a 18 meses na visão de outros autores ( Grimson & Pyke, 2007 ).

Quanto ao nível de planejamento do S&OP, também não existe consenso. Apesar de geralmente ser associado à família de produtos finais ( Kallunki et al., 2011 ), encontra-se na literatura referência a análises individuais de produtos ( Collin & Lorenzin, 2006 ) assim como análises combinadas de famílias de produtos e de itens, para os produtos mais relevantes ( Singh, 2010 ).

Já quanto ao escopo, os processos centrais do S&OP são planejamento de vendas e produção, podendo abranger o planejamento financeiro e de novos produtos ( Grimson & Pyke, 2007 ). Thomé et al. (2012a) , contudo, ressaltam que a integração dos planos financeiros ao processo de S&OP é considerada apenas por um número reduzido de artigos.

2.3 O processo de S&OP

Vários autores, como Palmatier & Crum (2003) , Lapide (2004) , Dougherty & Gray (2006) , Grimson & Pyke (2007) , Wallace & Stahl (2008) , Esper et al. (2009) e Thomé et al. (2012a) , apresentam modelos semelhantes para o processo de S&OP, todos compostos de cinco etapas ( Figura 3 ). Nestes modelos, a etapa 1 consiste em reunir e revisar dados de vendas e produção do último mês, níveis de estoque atual, ordens não atendidas, assim como realizar previsões estatísticas das vendas dos meses seguintes.

Figura 3
Etapas do processo de S&OP. Fonte: Adaptado de Esper et al. (2009) .

A etapa 2 do modelo tem como finalidade a definição do plano de vendas para os próximos meses. Este plano é elaborado com base nas informações estatísticas somadas àquelas providas pelos vendedores de campo, gerentes de vendas e pela equipe de marketing. Nessa etapa, é essencial a realização de um alinhamento do plano de marketing quanto às promoções e divulgações de produtos previstas para os próximos meses ( Grimson & Pyke, 2007 ). A gestão da demanda é a primeira dimensão do balanceamento entre vendas e suprimentos ( Rexhausen et al., 2012 ).

Na etapa 3, os planos de suprimentos (produção e compras) são revistos de acordo com o novo plano de vendas. As restrições para o atendimento integral da previsão de vendas são levantadas, referentes tanto à capacidade fabril como à entrega de componentes comprados.

Na etapa 4, que consiste de uma reunião com todo o time S&OP, a equipe de suprimentos, composta pelos supervisores de compras, planejamento da produção e logística, apresenta as restrições identificadas. Os impactos no faturamento são analisados e suprimentos e vendas, em conjunto, propõem soluções e alternativas. Nessa etapa, também são discutidos o plano de suprimentos, sendo avaliados diferentes cenários e as vantagens de cada um deles.

Por fim, a etapa 5 consiste em apresentar os principais resultados do mês anterior para a alta gerência da empresa, assim como os riscos para os próximos meses. Também são debatidos os cenários gerados na quarta etapa, especialmente se houver influência significativa no resultado financeiro da empresa.

A maioria dos estudos cita um ciclo mensal como repetição desse modelo ( Kruse, 2004 ; Slone, 2004 ). Contudo, companhias em estágios avançados de S&OP realizam as reuniões apenas quando ocorre alguma mudança significativa na demanda ou no plano de suprimentos ( Lapide, 2004 ).

2.4 Nível de maturidade do S&OP

Thomé et al. (2012a) apresentam uma revisão dos diferentes modelos para medição da maturidade de um processo de S&OP ( Figura 4 ). Enquanto os modelos iniciais fundamentaram-se em aspectos específicos do processo de S&OP, como tecnologia de informação, no caso de Wing & Perry (2001) , os modelos mais recentes propõem uma visão mais abrangente, abordando múltiplos aspectos. No modelo de Cacere et al. (2009) , são propostas quatro dimensões: balanceamento entre demanda e oferta, objetivos do processo, donos de processo (definição de responsabilidades) e indicadores de desempenho. Ainda com base no trabalho de Thomé et al. (2012a) nota-se que os principais modelos de maturidade de um processo de S&OP classificam as empresas entre 3 e 5 estágios.

Figura 4
Resumo dos principais modelos de maturidade do S&OP. Fonte: Elaborado pelos autores.

Nesta pesquisa, será dada ênfase a três modelos, Lapide (2005) , Grimson & Pyke (2007) e Viswanathan (2009) , pois, segundo Thomé et al. (2012a) eles resumem as dimensões propostas pelos demais modelos.

2.5 O modelo de Lapide

Lapide (2005) apresenta um modelo de maturidade do S&OP baseado em doze fatores críticos de sucesso desse processo, os quais foram inicialmente listados em Lapide (2004) . No modelo, os fatores foram agrupados em três dimensões: pessoas, processos e tecnologia. Já as empresas foram classificadas em quatro estágios de maturidade ( Quadro 1 ).

Quadro 1
Modelo de maturidade de Lapide.

Dimensão	Processo Marginal	Processo Rudimentar	Processo Clássico	Processo Ideal
Pessoas	Reuniões informais.	Reuniões agendadas. Comparecimento pontual.	Comparecimento e participação 100% de todos os envolvidos.	Reuniões marcadas quando ocorrem alterações no alinhamento entre demanda e suprimentos.
Processos	Planos de suprimentos e demanda separados.	Plano de suprimentos alinhado com o plano de vendas.	Planos de suprimentos e demanda alinhados entre si. Participação de alguns clientes e fornecedores.	Alinhamento da demanda com o suprimento interno e externo.
Tecnologia	Informações isoladas e não informatizadas.	Sistema de vendas isolado. Sistema de planejamento de operações embrionário.	Sistema integrado de planejamento de vendas e operações.	Sistema de S&OP. Integração com sistemas de clientes e fornecedores.

• Fonte: Adaptado de Lapide (2005) .

A formalidade e a participação dos membros do processo nas reuniões, assim como a dinâmica de realização é o foco da dimensão pessoas. Já a dimensão processos se concentra em avaliar o grau de integração entre os planos de vendas e suprimentos internos e externos. Por fim, na dimensão tecnologia, os elementos fundamentais de análise são a informatização dos dados e o nível de integração dos sistemas de informação internos e externos à empresa.

2.6 O modelo de Grimson e Pyke

Grimson & Pyke (2007) se utilizaram do modelo de Lapide (2005) , como referência para a construção de sua proposta, estruturado em cinco dimensões ( Quadro 2 ). A principal diferença entre os dois modelos está na introdução da formalidade da estrutura organizacional e na abrangência dos indicadores de desempenho como dimensões no modelo de Grimson & Pyke (2007) , as quais não foram contempladas na proposta de Lapide (2005) .

Quadro 2
Modelo de maturidade de Grimson e Pyke.

Dimensão	Sem processo de S&OP	S&OP reativo	S&OP padrão	S&OP avançado	S&OP proativo
Reuniões e colaboração	Sem reuniões formais. Silos organizacionais. Sem colaboração.	Reuniões restritas à alta gerência. Foco apenas nos objetivos financeiros.	Envolvimento dos outros níveis em reuniões pré-executivas. Análise de alguns dados de operações e vendas.	Inclusão dos dados de operações e vendas. Participação dos principais fornecedores e clientes nas reuniões.	Reuniões de S&OP são parte do calendário da empresa. Acesso em tempo real a dados de clientes e fornecedores.
Organização	Sem S&OP.	Componentes do S&OP dispersos pelas outras funções.	S&OP é parte das outras funções.	S&OP possui estrutura formal, com participação no nível executivo.	S&OP entendido como relevante na organização.
Indicadores de desempenho	Sem indicadores.	Medido apenas quando operações atendeu à previsão de vendas.	Anterior. Medição da acurácia da previsão de vendas.	Anterior. Introdução de novos produtos	Anterior. Lucratividade da companhia.
Tecnologia de informação	Informações dispersas. Sistemas locais e isolados.	Alguma consolidação é feita manualmente.	Informação centralizada. Software de planejamento da produção ou de vendas.	Software de planejamento da produção e de vendas integrado ao ERP.	Software de otimização de S&OP integrado ao ERP e com dados em tempo real.
Integração entre Operações e Vendas	Sem planejamento formal.	Operações busca atender necessidade de vendas. Sem análise de capacidade integrada.	Alguma integração. Plano de vendas e operações alinhado com o plano da organização.	Planos de médio prazo integrados. Análise de capacidade utilizada como restrição no planejamento de vendas.	Planos totalmente integrados, com foco na otimização do lucro da empresa.

• Fonte: Adaptado de Grimson & Pyke (2007) .

A primeira dimensão do modelo, reuniões e colaboração, considera o componente humano do S&OP. Um dos aspectos avaliados é a abrangência das reuniões, ou seja, se há participação apenas da alta gerência ou se também participam supervisores e especialistas. Outro aspecto é a descentralização na tomada de decisão, ou seja, qual a autonomia que o colaborador possui para decidir sobre como resolver os problemas em que atua. Enquanto nos estágios iniciais as reuniões são informais, restritas à alta gerência e focadas no aspecto financeiro, em estágios mais avançados do S&OP, as reuniões têm grande relevância para a empresa, ocorrendo a participação de diferentes funções, assim como clientes e fornecedores.

A segunda dimensão do modelo é a organização, que avalia a estrutura organizacional do S&OP, sua definição formal e a existência de membros específicos. À medida que o processo adquire maturidade, o S&OP deixa de ser fracionado entre as áreas para possuir uma estrutura formal, própria e relevante para a organização.

Na terceira dimensão, os indicadores de desempenho são avaliados quanto ao seu grau de abrangência dentre as funções da organização. Enquanto nos estágios iniciais eles não existem ou apenas abrangem suprimentos e vendas, em estágios de maior maturidade incorporam também a introdução de novos produtos e a perspectiva financeira.

A quarta dimensão é a tecnologia de informação, especialmente o nível de centralização e interação das informações e a existência de softwares de planejamento de vendas e operações.

Por fim, a quinta dimensão é a integração entre suprimentos e demanda, recaindo a ênfase sobre o grau em que essa integração ocorre.

2.7 O modelo de Viswanathan

O modelo de Viswanathan (2009) foi desenvolvido a partir do modelo de Grimson & Pyke (2007) , sendo uma evolução deste ( Thomé et al., 2012a ). Consiste de três métricas objetivas para classificar as empresas. A saber: nível de serviço oferecido aos clientes (OTIF – On Time In Full – ordens entregues na quantidade completa e na data do pedido), ciclo médio de giro de caixa e acurácia média da previsão de vendas no nível de produto agregado. As empresas são classificadas em três níveis de maturidade (20%, primeiras no nível avançado, 50%, intermediárias em mediano e 30%, últimas em atrasado), como mostra o Quadro 3 , no qual é apresentado o valor médio para cada métrica e classe (de acordo com a média das empresas avaliadas na pesquisa de Viswanathan, 2009 ).

Quadro 3
Modelo de maturidade de Viswanathan.

Métrica	Best in Class (Avançado)	Industry Average (Mediano)	Laggard (Atrasado)
Nível de Serviço médio	97,5%	92,5%	85,0%
Ciclo médio de giro de caixa	15 dias	2,5 meses	6 meses ou mais
Acurácia média da previsão de vendas (família de produtos)	82,0%	73,0%	54,0%

• Fonte: Adaptado de Viswanathan (2009) .

O modelo de Viswanathan (2009) difere dos demais apresentados por propor métricas objetivas como critério de classificação, reduzindo a influência da percepção subjetiva do pesquisador na avaliação da empresa. Os valores das métricas, contudo, foram definidos a partir de uma pesquisa tipo survey realizada pelo autor com 220 empresas, concentradas na América do Norte (64%) e predominantemente atuantes na manufatura (74%). Faltam, contudo, na pesquisa, detalhes sobre as características, processos produtivos, localização e mercado de atuação das empresas analisadas, limitando a extensão do modelo para outras empresas e processos produtivos.

Considerando o peso do estoque em processo no fluxo de caixa, observa-se a existência de um trade-off entre as duas primeiras métricas. À medida que ocorre aumento do estoque, existe tendência de atender a um maior número de pedidos de clientes, impactando um ciclo médio de giro de caixa maior.

3 Método de pesquisa

Tendo como base o critério de classificação proposto por Vergara (2006) , a presente pesquisa pode ser classificada quanto aos seus fins como uma pesquisa aplicada, pois os problemas analisados são concretos e oriundos da empresa foco da pesquisa. Já quanto aos meios, trata-se de um estudo de caso, pois será feito um estudo detalhado e profundo em uma empresa. Como define Leonard-Barton (1990) , no estudo de caso é construído um histórico do fenômeno a partir de múltiplas fontes, aumentando assim o entendimento sobre este assunto.

Esta pesquisa foi dividida em cinco fases ( Figura 5 ). Na Fase 1, levantou-se na literatura os principais modelos para classificação da maturidade de um processo de S&OP.

Figura 5
Método de pesquisa. Fonte: Elaborado pelos autores.

Na Fase 2, avaliou-se a relevância de tais modelos, com base na importância dada a eles pela literatura, e selecionaram-se os três mais relevantes. A saber: Lapide (2005) , Grimson & Pyke (2007) e Viswanathan (2009) . Na Fase 3, entrevistaram-se os principais participantes do processo de S&OP (membros da equipe de S&OP, do planejamento da produção e de vendas), assim como analisaram-se atas de reuniões, apresentações, relatórios, indicadores, dentre outros documentos. A partir da base de dados construída, mapearam-se as principais características do processo de S&OP na empresa foco. Na Fase 4, utilizaram-se os modelos definidos para classificar o estágio de maturidade da empresa foco. Com base nas informações geradas e nos resultados das classificações, na Fase 5 são feitas sugestões de melhoria para a evolução do processo de S&OP da empresa estudada.

4 Estudo de caso

4.1 A empresa foco

A empresa foco desta pesquisa atua no setor de material de escrita e possui 15 plantas ao redor do mundo, sendo as três localizadas no Brasil o foco deste estudo. Seu portfólio de produtos é vendido em mais de 120 países e abrange lápis de cor e grafite, massa de modelar, marcadores permanentes, giz de cera, apontadores, canetas hidrográficas, dentre outros.

A empresa possui duas BUs (Business Units – Unidades de Venda) principais, mercado doméstico e exportação, as quais são o ponto de atenção desta pesquisa. Somam-se a essas a BU de itens personalizados e a de cosméticos ( Figura 6 ). Para cada BU, existe um gerente responsável por consolidar mensalmente a previsão de vendas para cada item para os próximos meses do ano fiscal da empresa a partir da demanda individual de cada vendedor e/ou gerente regional de vendas.

Figura 6
As Business Units (BUs) da empresa foco. Fonte: Elaborado pelos autores.

Na exportação, todos os SKUs possuem a estratégia de resposta à demanda contra pedido (MTO – Make to Order ) devido a algumas características desse mercado, como: reduzido número de clientes para cada item, pedidos individuais de volume significativo e o aceite do cliente em relação ao maior lead time de entrega.

Já no mercado doméstico, itens para clientes específicos, como os de marca própria (itens produzidos com a marca do cliente), e para atendimento de licitações também são MTO. Entretanto, a grande maioria dos itens é produzida para estoque (MTS - Make to Stock), pois, em geral, os clientes de cada item estão localizados em diferentes regiões, compram pequenas quantidades e com alta frequência. Além disso, os clientes não estão dispostos a aceitar o lead time de fornecimento do item, desejando que a expedição de seus pedidos ocorra o quanto antes. Nesta BU, disponibilidade de entrega imediata dos itens é critério ganhador de pedido.

Na BU personalizados, o cliente customiza o produto que compra. No caso de um lápis grafite, por exemplo, pode escolher a graduação da mina, o perfil (redondo, sextavado ou triangular), a cor do lápis e da borracha, dentre outros. Como a configuração do produto ocorre apenas após a confirmação do cliente, os SKUs dessa BU possuem estratégia de resposta à demanda MTO.

A BU cosméticos, por sua vez, também produz apenas contra pedido, em razão da alta diversidade de portfólio, alta variabilidade na demanda por SKU, alto custo dos produtos, sendo, portanto, inviável mantê-los em estoque.

Antes da implantação formal do S&OP, parte do processo já era realizado de modo fragmentado pelas áreas de Planejamento da Produção e de Vendas. Ao final de cada mês, o planejamento da produção calculava os indicadores de atendimento para as BUs, tais como OTIF, atendimento da previsão do mês para itens MTS, insuficiência (itens com pedidos maiores que o estoque disponível), dentre outros. Também era medido o estoque total de cada categoria e a aderência da produção real em relação à planejada por família de produto.

O planejamento de vendas, por sua vez, mensurava mensalmente o faturamento por categoria de produto, assim como o preço médio e o percentual de descontos praticados. O setor financeiro, por fim, coletava o custo de produção por item para cálculo da margem de contribuição por produto. Contudo, os processos não eram estruturados formalmente, fato ocorrido somente após a introdução do S&OP na empresa.

4.2 O processo de S&OP

O S&OP foi introduzido formalmente na empresa em meados de 2009, em virtude da necessidade de aproximação entre as áreas de planejamento de vendas e de planejamento da produção. O gerente de vendas do mercado interno foi o responsável por realizar os mapeamentos iniciais do processo, juntamente com sua equipe. Decidiu-se começar dessa forma por entender-se que era necessário melhorar a qualidade da previsão de vendas antes de integrá-la ao planejamento da produção.

Posteriormente, foi definida uma equipe fixa de três pessoas para a área de S&OP, sendo um gerente e dois especialistas, que eram, respectivamente, gerente de suprimentos, gerente de planejamento da produção e analista de vendas do mercado doméstico. Dessa forma, agregou-se o conhecimento das duas funções no departamento, além de facilitar a comunicação da equipe tanto com vendas como com a área de suprimentos.

O processo de S&OP se inicia no primeiro dia de cada mês com a Etapa Estatística, denominada por Esper et al. (2009) de Rodar Relatórios de Previsão de Vendas. Nessa etapa, ocorre a revisão estatística da previsão de cada item para os próximos períodos, assim como a consolidação dos estoques de fechamento de cada categoria de produto e as causas dos desvios em relação às metas estabelecidas no início de cada ano fiscal ( Figura 7 ).

Figura 7
Exemplo do calendário mensal de S&OP na empresa. Fonte: Elaborado pelos autores.

Em seguida, ocorre a Etapa de Marketing. Nessa etapa, os gerentes de marketing avaliam o potencial de vendas de cada um dos produtos, fornecendo uma primeira previsão de vendas. A Etapa de Marketing como a Etapa de Vendas e de Validação de Vendas são agrupadas e denominadas por Esper et al. (2009) de Planejamento da Demanda.

A terceira etapa é a Etapa de Vendas, na qual os gerentes de cada região geográfica consolidam as informações de cada vendedor e as repassam para o diretor de vendas da BU. Os gerentes regionais podem alterar as previsões dos vendedores ao observar potencial para vender um produto mais lucrativo B ao invés de um produto A. Nesse caso, o gerente pode decidir por reduzir a previsão de A e aumentar a de B. Caso exista uma alteração como essa, é fundamental a comunicação para os níveis inferiores.

Consolidada a revisão de vendas e validada, inicia-se a Etapa do Planejamento da Produção, que recebe o mesmo nome no modelo de Esper et al. (2009) . Nesta etapa, a previsão é comparada com as restrições de capacidade na fábrica e com as restrições de fornecimento de componentes (lead time não compatível com o prazo desejado ou quantidade superior a capacidade produtiva do fornecedor). A seguir, o planejador define a quantidade a ser produzida de cada SKU para cada próximo período e verifica as situações nas quais não é possível atender à previsão de vendas. Os entregáveis dessa etapa são o plano de produção para cada família de produtos e um arquivo com as restrições para atendimento da previsão.

Os planos são discutidos na Etapa de Reunião de Consenso, cujo foco é avaliar o alinhamento entre a demanda e os planos de suprimentos para cada categoria. Participam dessa reunião a equipe de S&OP, os gerentes de produção de cada planta, de planejamento da produção e de compras. Para alinhamento dos planos, podem ser requeridas alterações de médias de produção, com postergações ou antecipações de volumes. Essa decisão é discutida e acordada entre o grupo, garantindo que os planos sejam exequíveis e estejam integrados.

As restrições de atendimento à previsão de vendas (por SKU) são discutidas em uma segunda reunião, chamada de Reunião Pré-Executiva. Nessa reunião, as restrições são apresentadas e as possibilidades de eliminá-las são avaliadas (aumentando dias trabalhados ou comprando itens por modal aéreo, por exemplo) e, quando inviável eliminá-las, são direcionadas vendas para um produto similar a fim de manter o faturamento da BU. Participam dessa reunião os gerentes de marketing de cada categoria, o gerente de planejamento de vendas, de planejamento da produção, de desenvolvimento de novos produtos, além do time de S&OP. Nessa reunião, também são avaliados os lançamentos dos itens para os próximos dois meses, especialmente o alinhamento no cronograma de atividades para cada projeto entre as áreas da empresa. A Reunião de Consenso e a Reunião Pré-executiva são agrupadas e denominadas no modelo de Esper et al. (2009) como Reunião de Pré-S&OP.

Finalmente, a terceira reunião do processo de S&OP é designada de Reunião Executiva e utiliza como base as discussões das duas anteriores. Participam dessa reunião o time de S&OP, diretores de cada área e o presidente da empresa. Nesse encontro, são apresentados, de forma resumida, os resultados do mês anterior e os eventuais desafios quanto aos planos de suprimento e vendas de cada categoria, como os principais problemas enfrentados para os itens específicos. Além disso, o aspecto financeiro é realçado, sendo analisados também perdas de faturamento e aumento de custos para as principais categorias de produto da empresa.

Um software de S&OP, que está em fase de implementação, facilitará a integração entre o planejamento de vendas e o planejamento de produção, ao proporcionar maior celeridade para análise dos dados e balanceamento das decisões entre as áreas, com o intuito de otimizar os resultados da empresa.

4.3 Avaliação da maturidade do processo de S&OP

Descrito o funcionamento do processo de S&OP na empresa estudada, logo na sequência, procede-se à avaliação quanto aos três modelos de maturidade descritos na revisão de literatura: Lapide (2005) , Grimson & Pyke (2007) e Viswanathan (2009) .

4.3.1 Avaliação com base no modelo de Lapide

Em relação à dimensão pessoas, a empresa situa-se no estágio de processo clássico, pois o calendário de reuniões é anual, sendo revisto mensalmente para ajustes de datas. As reuniões de S&OP são atividades previamente agendadas no calendário oficial da empresa, fator que evita a ausência de pessoas-chave do processo. Além disso, as faltas são pontuais e, quando ocorrem, outro colaborador da mesma função participa da reunião, de modo que a função seja representada no encontro.

Já em relação à dimensão processo , a empresa possui uma sequência de atividades rudimentar, segundo a avaliação dos autores. Apesar da integração entre os planos de suprimentos e de vendas, ainda prevalece a dominância de vendas na cadeia. Em geral, constatam-se ajustes no plano de suprimentos para atender às variações no plano de vendas, existindo pouca movimentação no sentido contrário. Além disso, o supervisor de compras representa os fornecedores no processo, não estando estes presentes e diretamente envolvidos.

Quanto à dimensão tecnologia, a empresa também se encontra no processo rudimentar, uma vez que o sistema de vendas está implantado e o de planejamento da produção está em implantação. O sistema integrado de vendas e operações é embrionário, com a empresa iniciando o movimento de transição para o próximo estágio.

Dada a classificação realizada quanto às três dimensões, entende-se que, de acordo com o modelo de Lapide (2005) , o processo de S&OP da empresa foco está migrando do segundo estágio (Processo Rudimentar) para o terceiro estágio (Processo Clássico).

4.3.2 Avaliação com base no modelo de Grimson e Pyke

Quanto à dimensão reuniões e colaboração , nota-se que a empresa está entre o Estágio Padrão e o Estágio Avançado, pois a abrangência das reuniões foi estendida ao nível tático da empresa (supervisores e, pontualmente, engenheiros e técnicos), apesar de os fornecedores ainda não participarem dos encontros. Os dados tanto de vendas como de operações estão disponíveis para análise e discussão de todo o grupo.

Já quanto à organização, a empresa está transitando de um S&OP avançado para um S&OP proativo. A estrutura organizacional do S&OP é formal e bem definida, com um gerente que responde diretamente ao presidente da empresa. A função é reconhecida como importante pelos departamentos de planejamento da produção, compras, produção e vendas, não obstante haverem indefinições sobre a abrangência de sua atuação nas demais funções da organização.

Com relação aos indicadores de desempenho, a empresa também está evoluindo de um S&OP padrão para um S&OP avançado, pois os dados de operações e vendas já estão totalmente integrados ao processo, mas a avaliação de novos produtos ainda encontra-se num estágio inicial. A dimensão financeira também não está totalmente integrada, sendo atribuída ênfase preponderante aos dados de faturamento e margem de contribuição, posicionando os demais indicadores financeiros num plano secundário.

A tecnologia de informação pode ser classificada no mesmo estágio das duas dimensões antecedentes. Como explicado anteriormente, o software de planejamento de vendas está instalado e integrado ao ERP, enquanto o de operações está em implementação e o de S&OP em desenvolvimento.

Por fim, com relação à integração entre vendas e suprimentos, nota-se que os planos de médio prazo estão integrados, sendo o plano de vendas restrito pela análise de capacidade. Por estes motivos, a empresa encontra-se no Estágio Avançado. Contudo, falta uma consistência maior entre os planos para que sejam tomadas decisões que otimizem a cadeia de suprimentos.

Avaliadas as dimensões do modelo de Grimson & Pyke (2007) , enquadra-se a empresa numa ação de deslocamento do Processo de S&OP Avançado para um Processo de S&OP Proativo. Destoa dessa posição a dimensão reuniões e colaboração. Entretanto, os autores entendem que a formalidade no processo de S&OP da empresa estudada deve-se ao curto tempo de existência, com as regras do processo em fase de construção e/ou consolidação. O alto grau de formalidade do processo é essencial para um S&OP em implementação. Além disso, a melhoria dessa dimensão não é pré-requisito para progresso das demais dimensões.

4.3.3 Avaliação com base modelo de Viswanathan

Este modelo é distinto dos modelos anteriores, porque trabalha com indicadores quantitativos para a classificação da maturidade do processo de S&OP. Os autores da pesquisa tiveram acesso aos valores, indicadores e medidores dentro da empresa, entretanto a companhia não autorizou a divulgação dos valores exatos. Por este motivo, será apresentada apenas a faixa em que estão situados e, como decorrência, sua classificação na categoria pré-determinada pelo modelo.

Com relação ao nível de serviço, o indicador numérico posiciona a empresa no Estágio Atrasado (média de 85%). Entretanto, atenuantes são cabíveis de ressalvas, ao caracterizar o mercado da companhia, com ampla base de clientes, elevada pulverização de pedidos, alto número de produtos finais e preponderância de produção para estoque. Entendendo estas razões e o fato de os valores das métricas terem sido estabelecidos com base em um grupo de 220 empresas, além de uma caracterização limitada na pesquisa de Viswanathan (2009) , na percepção dos autores, a empresa tem maior proximidade com o Estágio Mediano. Deste modo, procede-se um ajuste na classificação da empresa para o grau de maturidade intermediário.

Quanto ao ciclo médio do giro de caixa, a companhia localiza-se no Estágio Intermediário, com número próximo a 2,5 meses. Efetuando-se uma análise detalhada desse indicador, verificou-se significativa variação nas diferentes fases do processo produtivo (menor nas matérias-primas bases e maior nos semimanufaturados e nos produtos acabados). Pela compreensão dos autores, o fator dominante para esse fenômeno é o número de itens em cada fase do processo. A relação é diretamente proporcional. Quanto maior o número de itens, maior é o ciclo médio do giro de caixa.

Por fim, quanto à acurácia da previsão de vendas , calculando a média aritmética entre as famílias de produtos, a empresa posiciona-se no Estágio Atrasado (abaixo de 73%). Contudo, nesta pesquisa, notou-se a necessidade de proceder-se a uma adequação, dado que as famílias de produtos analisadas apresentam proporção desigual, com famílias compostas por mais de 500 itens, e famílias de somente 2 itens, além de volumes de vendas em patamares extremamente diferentes. Por essa razão, enquanto famílias menores apresentam previsões com acuracidade muito baixa, inferior a 50%, as famílias maiores possuem acurácia superior a 90% ( Quadro 4 ).

Quadro 4
Método para cálculo do nível de serviço na empresa foco.

Classe	Faturamento da classe	Faturamento acumulado	Peso atribuído
A	80%	80%	5
B	15%	95%	2
C	5%	100%	1

• Fonte: Elaborado pelos autores.

Para atenuar a interferência dessas variações e tornar o resultado mais coerente com a importância de cada família de produtos, os autores realizaram uma classificação ABC das famílias de produtos com base em seu faturamento, listando-as em ordem decrescente. Compôs-se a classe A com as famílias de maior faturamento, correspondente a 80% da receita bruta da empresa. Em seguida, formou-se a classe B, as demais famílias, até um valor de 95% do faturamento total. Por fim, as demais famílias compuseram a classe C ( Quadro 4 ).

Após a classificação, calculou-se individualmente a acurácia da previsão de vendas para cada família de produtos. Em seguida, ajustaram-se os cálculos com a utilização da média ponderada, atribuindo peso 5 às famílias da classe A, 2 às da classe B e 1 para as da classe C. A empresa enquadrou-se então no Estágio Mediano, com uma acurácia de previsão de vendas entre 73% e 82%.

Sendo assim, utilizando a classificação realizada e as considerações feitas, o grau de maturidade do processo de S&OP da empresa foco enquadra-se no Estágio Mediano.

4.4 Comparação entre os modelos e resultados obtidos

Os modelos de Lapide (2005) e Grimson & Pyke (2007) propiciaram resultados semelhantes na classificação da empresa foco do estudo. Em razão da inclusão da formalidade da estrutura organizacional e abrangência dos indicadores no modelo de Grimson & Pyke (2007) , e presentes na empresa, o resultado obtido foi levemente superior no grau de maturidade do S&OP. Apesar dessa diferença, nos dois elementos centrais do S&OP (integração entre vendas e suprimentos, e formalização do processo de S&OP), as classificações equiparam-se.

Os resultados obtidos com o modelo de Viswanathan (2009) , contudo, divergem dos modelos anteriores, por dois aspectos. Primeiro, porque os valores das métricas definidos não são representativos para todos os ambientes, como discutido anteriormente. Em segundo lugar, porque nesse modelo a integração entre vendas e suprimentos e a estrutura do processo de S&OP não são avaliadas explicitamente. Deste modo, os resultados têm grande dependência das particularidades da organização em estudo, sendo que as métricas definidas podem não ser adequadas para todas as situações. Por exemplo, um baixo giro de estoque pode fazer parte de uma estratégia empresarial de nivelação da produção, não implicando que seu S&OP seja menos avançado por esse motivo.

Na visão dos autores, os intervalos propostos para a classificação das métricas nesse modelo é muito extenso, dado que existem diferenças significativas entre uma empresa com ciclo médio de caixa de 15 dias e outra de 2,5 meses, sendo assim sugere-se a criação de estágios intermediários, por exemplo, com os valores médios de 1 mês e 4 meses.

Por fim, a necessidade de uma adequação subjetiva da empresa pesquisada à classificação proposta por um modelo quantitativo sinaliza uma oportunidade de revisão do modelo para inclusão de outras métricas e dos valores médios para cada classe, assim como a inclusão de um fator numérico para adequar os resultados obtidos à realidade da empresa, suas restrições de processo, de suprimentos e de mercado.

4.5 Propostas para melhoria do processo de S&OP na empresa estudada

Classificar o processo de S&OP da empresa quanto à sua maturidade é uma atividade recomendada para identificação das lacunas existentes entre o estado atual da empresa e o estágio mais avançado em cada categoria. Para que o processo evolua, a seguir são feitas algumas recomendações e citados os benefícios esperados com a realização de cada proposta.

A primeira recomendação é envolver os principais clientes e fornecedores na reunião pré-executiva. Embalagem, por exemplo, é um item crítico, pois é altamente específico (em geral, uma embalagem para cada item final). Atrasos na entrega de embalagens impactam tanto o nível de serviço quanto o custo produtivo, já que set ups adicionais são necessários. Por esta razão, é fundamental se aproximar dos fornecedores de embalagem, compartilhando informações e alinhando a criticidade das principais entregas.

Além do engajamento dos fornecedores, existe a necessidade de participação mais frequente dos engenheiros e técnicos nas reuniões de S&OP, pois são estes colaboradores que elaboram os planos técnicos e têm maior domínio sobre as restrições tecnológicas. Sem a presença desses especialistas existe risco de as análises e discussões nas reuniões serem incompletas.

Abranger indicadores de novos produtos e financeiros nas reuniões também é uma ação relevante para envolver essas duas funções de modo mais intenso no processo de S&OP. Para o desenvolvimento de produtos, o tempo de desenvolvimento total até a produção e entrega (time to market) e o número de dias de atraso no cronograma do projeto são dois medidores significativos. Já para a área financeira, sugere-se o detalhamento do custo em produtivo, compras, logísticos, administrativo, dentre outros; e inclusão de indicadores para margem de contribuição, rentabilidade e faturamento por categoria de produto.

O avanço do sistema de planejamento da produção é indispensável para que os planos sejam gerados com maior velocidade. Mais do que isso, tal ferramenta possibilitará a simulação de cenários, fato que hoje não é possível pelo tempo demandado para elaboração dos planos. Sendo assim, o planejador poderá avaliar o impacto de cada decisão em seu plano, utilizando algumas métricas previamente definidas para a comparação.

O progresso no sistema de S&OP, por sua vez, permitirá avaliar as decisões na produção, na área financeira, em vendas, em marketing, novos projetos, dentre outros, de forma sistêmica, entendendo o inter-relacionamento entre essas funções e a busca por otimização da cadeia de abastecimento.

Por fim, são apresentadas sugestões para promover um melhor balanceamento entre o plano de vendas e o plano de produção, pois nessa dimensão a empresa obteve as piores avaliações. Para aperfeiçoar esse processo, uma sugestão inicial é repensar o conceito de atualizações gerais a cada revisão de vendas. Em algumas das revisões (quatro momentos críticos do ano) alterações significativas seriam permitidas, e nos demais períodos somente pequenos ajustes de mix de produtos. Com isso, as principais discussões se concentrariam nesses quatro eventos anuais e cada área poderia dispender mais tempo analisando o impacto dessas grandes alterações.

Outro ponto crucial é mensurar de forma objetiva os resultados de cada plano de produção quanto ao resultado que proporcionam no nível de serviço, custo, níveis de estoque e velocidade para entrega de ordens e lançamentos, já que existem trade-offs importantes entre essas variáveis. Com uma análise objetiva e numérica, a área produtiva terá maior poder de argumentação para recusar um incremento de vendas ou um atendimento de ordem fora do prazo acordado. Contudo, é essencial que essas análises sejam rápidas.

5 Conclusões

Um processo de S&OP bem estruturado nas organizações é primordial para garantir a otimização das múltiplas cadeias de suprimentos nas quais atuam, criando diferencial competitivo e reforçando as vantagens existentes. Um processo de S&OP maduro apresenta maior robustez que um processo de S&OP em estágio de desenvolvimento. Porém, logo após a classificação, é mandatório elaborar um plano de ação a fim de sobrepor os obstáculos que impedem a empresa de atingir estágios superiores no processo de S&OP.

Do ponto de vista teórico, essa pesquisa traz uma contribuição importante à literatura ao citar e exemplificar a necessidade de uma adequação da classificação das métricas calculadas no modelo de Viswanathan (2009) . Para a métrica acurácia da previsão de vendas, os autores propõem a utilização de uma média ponderada entre a acurácia das previsões das famílias, sendo os pesos definidos com base em uma classificação ABC direcionada pelo faturamento de cada família.

Do ponto de vista prático, a empresa estudada ressaltou que a maior dificuldade do avanço do processo de S&OP está na integração entre suprimentos e demanda, que constitui o núcleo básico do processo. Outras atividades, como a construção de uma estrutura formal, a definição de um calendário fixo de reuniões e a implantação de sistemas de planejamento específicos e integrados apresentaram maior facilidade de execução e, por consequência, localizavam-se em estágios mais avançados no modelo de avaliação do grau de maturidade.

Como sugestão para trabalhos futuros, recomenda-se efetuar estudos para verificar aderência, similaridade e análise comparativas entre os resultados de grau de maturidade dos processos S&OP entre modelos qualitativos e quantitativos. Além disso, pesquisar se fatores como ambiente fabril, mercado, tecnologia de produto, tecnologia de processos, com elevado grau de diferenciação, dentro da empresa, e /ou entre empresas, influenciam de forma significativa a classificação do grau de maturidade, e propor uma estruturação ponderada desses fatores para ajuste do modelo quantitativo. Revisar as métricas propostas por Viswanathan (2009) , relacioná-las aos tipos de empresa e processo produtivo, ponderar a importância dessas métricas em relação ao ambiente encontrado e propor outras medidas pertinentes à classificação da maturidade do sistema de S&OP.

• Como citar: Bagni, G., & Marçola, J. A. (2019). Avaliação da maturidade do processo de S&OP em uma empresa de material de escrita: um estudo de caso. Gestão & Produção, 26(1), e2094. https://doi.org/10.1590/0104-530X2094-19
• Suporte financeiro: Nenhum.

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Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  28 Mar 2019
• Data do Fascículo
  2019

Histórico

• Recebido
  03 Abr 2017
• Aceito
  20 Ago 2018