Efeitos do <i>Exploration, Exploitation</i> e Ambidestria no Desempenho das Organizações de <i>Software</i>

Severgnini, Elizandra; Galdamez, Edwin Vladimir Cardoza; Vieira, Valter Afonso

doi:10.1590/1982-7849rac2019170330

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Revista de Administração Contemporânea

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Artigos • Rev. adm. contemp. 23 (1) • Jan-Feb 2019 • https://doi.org/10.1590/1982-7849rac2019170330 copiar

Efeitos do Exploration, Exploitation e Ambidestria no Desempenho das Organizações de Software

The Effects of Exploration, Exploitation, and Ambidexterity on Software Firm Performance

Autoria SCIMAGO INSTITUTIONS RANKINGS

Resumo

A literatura apresenta lacunas da utilização das competências, recursos e capacidades (exploitation) em conjunto com a exploração de novas competências (exploration) para o alcance do desempenho. Pouco se conhece sobre como as dimensões de exploitation e exploration deveriam ser analisadas, tais como separadamente, por meio de continuum, em sequência, por meio interativo ou por (in)congruência. Dado à ausência de comprovação de como essas duas dimensões podem elucidar a performance, o problema que surge é: Como a congruência das dimensões de ambidestria podem elevar o desempenho? O objetivo do trabalho foi examinar como a congruência entre dualidades afeta o desempenho. Por meio de um levantamento com 227 empresas de software, nós testamos hipóteses relacionadas à congruência e interação dos dois fatores da ambidestria. Os resultados mostraram que (a) as dimensões de exploration e exploitation; (b) a ambidestria média e (c) a ambidestria por meio de um continuum explicam o desempenho, que (d) a interação exploitation × exploration não tem relação com o resultado da organização e que (e) a convergência de ambas as dimensões aumenta o resultado organizacional. Os achados são coerentes com a tese de Gibson e Birkinshaw (2004)Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209-226. https://doi.org/10.5465/20159573
https://doi.org/10.5465/20159573... e rejeitam as teses de Gupta, Smith e Shalley (2006)Gupta, A. K., Smith, K. G., & Shalley, C. E. (2006). The interplay between exploration and exploitation. Academy of Management Journal, 49(4), 693-706. https://doi.org/10.2307/20159793
https://doi.org/10.2307/20159793... e Cao, Gedajlovic e Zhang (2009)Cao, Q., Gedajlovic, E., & Zhang, H. (2009). Unpacking organizational ambidexterity: Dimensions, contingencies, and synergistic effects. Organization Science, 20(4), 781-796. https://doi.org/10.1287/orsc.1090.0426
https://doi.org/10.1287/orsc.1090.0426... .

Palavras-chave:
ambidestria; exploration; exploitation; desempenho; capacidades

Autores	Dualidade A	Dualidade B
March (1991)March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71-87. https://doi.org/10.1287/orsc.2.1.71 https://doi.org/10.1287/orsc.2.1.71... ; He e Wong (2004)He, Z. L., & Wong, P. K. (2004). Exploration vs. exploitation: An empirical test of the ambidexterity hypothesis. Organization Science, 15(4), 481-494. https://doi.org/10.1287/orsc.1040.0078 https://doi.org/10.1287/orsc.1040.0078... ; Hill e Birkinshaw (2014)Hill, S. A., & Birkinshaw, J. (2014). Ambidexterity and survival in corporate venture units. Journal of Management, 40(7), 1899-1931. https://doi.org/10.1177/0149206312445925 https://doi.org/10.1177/0149206312445925... ; Simons (2010)Simons, R. (2010). Accountability and control as catalysts for strategic exploration and exploitation: Field study results [Working Paper nº 10-051]. Harvard Business School, Boston, MA, USA..	Exploitation	Exploration
Simons (1991Simons, R. (1991). Strategic orientation and topo management attention to control systems. Strategic Management Journal, 12(1), 49-62. https://doi.org/10.1002/smj.4250120105 https://doi.org/10.1002/smj.4250120105... , 1995)Simons, R. (1995). Levers of control. Boston, MA: Harvard Business School Press.	Uso Diagnóstico	Uso Interativo
Tushman e O'Reilly (1996)Tushman, M. L., & O´Reilly, C. A. (1996). The ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4), 8-30. http://doi.org/10.2307/41165852 http://doi.org/10.2307/41165852...	Mudança Evolutiva	Mudança Revolucionária
Henri (2006b)Henri, J. F. (2006b). Organizational culture and performance measurement systems. Accounting, Organizations and Society, 31(1), 77-103. https://doi.org/10.1016/j.aos.2004.10.003 https://doi.org/10.1016/j.aos.2004.10.00...	Cultura voltada controle	Cultura voltada flexibilidade
Mundy (2010)Mundy, J. (2010). Creating dynamic tensions through a balanced use of management control systems. Accounting, Organizations and Society, 35(5), 499-523. https://doi.org/10.1016/j.aos.2009.10.005 https://doi.org/10.1016/j.aos.2009.10.00...	Uso do controle	Uso da estratégia
Porter (1986Porter, M.E. (1986). Estratégia competitiva: Técnicas para analisar indústrias e competitividade. Rio de Janeiro: Campus., 1996)Porter, M. E. (1996). O que é estratégia. Harvard Business Review, 74(6), 61-78.	Posicionamento estratégico de baixo custo	Diferenciação
Adler, Goldoftas e Levine (1999)Adler, P. S., Goldoftas, B., & Levine, D. I. (1999). Flexibility versus efficiency? A case study of model changeovers in the Toyota production system. Organization Science, 10(1), 43-68. https://doi.org/10.1287/orsc.10.1.43 https://doi.org/10.1287/orsc.10.1.43... ; Ahrens e Chapman (2004)Ahrens, T., & Chapman, C. S. (2004). Accounting for flexibility and efficiency: A field study of management control systems in a restaurant chain. Contemporary Accounting Research, 21(2), 271-301. https://doi.org/10.1506/VJR6-RP75-7GUX-XH0X https://doi.org/10.1506/VJR6-RP75-7GUX-X... ; Jørgensen e Messner (2009)Jørgensen, B., & Messner, M. (2009). Management control in new product development: The dynamics of managing flexibility and efficiency. Journal of Management Accounting Research, 21(1), 99-124. https://doi.org/10.2308/jmar.2009.21.1.99 https://doi.org/10.2308/jmar.2009.21.1.9...	Eficiência	Flexibilidade
Devinney, Midgley e Venaik (2000)Devinney, T. M., Midgley, D. F., & Venaik, S. (2000). The optimal performance of the global firm: Formalizing and extending the integration-responsiveness framework. Organization Science, 11(6), 674-695. https://doi.org/10.1287/orsc.11.6.674.12528 https://doi.org/10.1287/orsc.11.6.674.12...	Integração global	Responsabilidade local
Katila e Ahuja (2002)Levine, D. M., Berenson, M. L., & Stephan, D. (2000). Estatística: Teoria e aplicações usando Microsoft Excel Português. São Paulo: LTC.	Profundidade da pesquisa	Escopo da Pesquisa
Gibson e Birkinshaw (2004)Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209-226. https://doi.org/10.5465/20159573 https://doi.org/10.5465/20159573...	Adaptabilidade	Alinhamento
Vinekar, Slinkman e Nerur (2006)Vinekar, V., Slinkman, C. W., & Nerur, S. (2006). Can agile and traditional systems development approaches coexist? An ambidextrous view. Information Systems Management, 23(3), 31-42. https://doi.org/10.1201/1078.10580530/46108.23.3.20060601/93705.4 https://doi.org/10.1201/1078.10580530/46...	Sistemas tradicionais	Sistemas ágeis
Yu, Patterson e Ruyter (2012)Yu, T., Patterson, P. G., & Ruyter, K. de (2013). Achieving service-sales ambidexterity. Journal of Service Research, 16(1), 52-66. https://doi.org/10.1177/1094670512453878 https://doi.org/10.1177/1094670512453878... ; Jasmand, Blazevic e Ruyter (2012)Jasmand, C., Blazevic, V., & de Ruyter, K. (2012). Generating sales while providing service: A study of customer service representatives' ambidextrous behavior. Journal of Marketing, 76(1), 20-37. https://doi.org/10.1509/jm.10.0448 https://doi.org/10.1509/jm.10.0448... , Vieira, Rosa e Faia (2017)Vieira, V. A., Rosa, M. A. G, & Faia, V. S. (2017). A mediação da ambidestria do vendedor na relação entre estresse e desempenho. Revista de Administração Contemporânea, 21(2), 249-268. Recuperado de http://www.scielo.br/pdf/rac/v21n2/1415-6555-rac-21-02-00249.pdf. http://dx.doi.org/10.1590/1982-7849rac2017150339 http://www.scielo.br/pdf/rac/v21n2/1415-...	Serviços	Provisão de Vendas

Autores	Exploitation	Exploration
March (1991, p.71)March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71-87. https://doi.org/10.1287/orsc.2.1.71 https://doi.org/10.1287/orsc.2.1.71...	Integra elementos como o refinamento, escolha, produção, eficiência, seleção, implementação e execução e é sintetizada como "velhas certezas".	Inclui elementos compreendidos em termos de pesquisa, variação, tomada de riscos, experimentação, flexibilidade, descoberta e inovação. Resume como "novas possibilidades".
Benner e Tushman (2003, p. 245)Benner, M. J., & Tushman, M. L. (2003). Exploitation, exploration, and process management: The productivity dilemma revisited. Academy of Management Review, 28(2), 238-256. https://doi.org/10.2307/30040711 https://doi.org/10.2307/30040711... ; Benner e Tushman (2015)Benner, M. J., & Tushman, M. L. (2015). Reflections on the 2013 decade award - "Exploitation, exploration, and process management: The productivity dilemma revisited" ten years later. Academy of Management Review, 40(4), 497-514. https://doi.org/10.5465/amr.2015.0042 https://doi.org/10.5465/amr.2015.0042...	Envolve "mudanças incrementais, técnicas de gestão por processos e de design", explora recursos existentes e atende as pressões de desempenho de curto prazo.	Abrange mudanças radicais, criação e inovação, além de estar voltada para adaptações de desempenho de longo prazo.
He e Wong (2004)He, Z. L., & Wong, P. K. (2004). Exploration vs. exploitation: An empirical test of the ambidexterity hypothesis. Organization Science, 15(4), 481-494. https://doi.org/10.1287/orsc.1040.0078 https://doi.org/10.1287/orsc.1040.0078...	Está relacionado com "estruturas mecanicistas, sistemas fortemente conectados, caminhos contínuos, rotinas, controle, burocracia, mercados e tecnologias estáveis" (p. 481). Objetiva a melhoria de mercados e produtos existentes.	Está associada com as "estruturas orgânicas, sistema de baixa conexão, novos caminhos, improvisação, autonomia, caos, mercados e tecnologias emergentes" (p. 483). Foca em novos mercados e produtos.
Zimmermann, Raisch e Birkinshaw (2015, p. 1120)Zimmermann, A., Raisch, S., & Birkinshaw, J. (2015). How is ambidexterity initiated? The emergent charter definition process. Organization Science, 26(4), 1119-1139. https://doi.org/10.1287/orsc.2015.0971 https://doi.org/10.1287/orsc.2015.0971...	Envolve a utilização e o compartilhamento do conhecimento existente entre parceiros.	Abrange a criação de novos conhecimentos entre os parceiros envolvidos.

Autores / Ano	Tipo de Pesquisa	Amostra	Objetivos	Dualidades da Ambidestria	Conclusão
Boehm e Turner (2004)Boehm, B., & Turner, R. (2004, May). Balancing agility and discipline: Evaluating and integrating agile and plan-driven methods. Proceedings of the International Conference on Software Engineering, Edinburgh, UK, 26. https://doi.org/10.1109/ICSE.2004.1317503 https://doi.org/10.1109/ICSE.2004.131750...	Qualitativo	2 empresas	Examinar aspectos de projetos relacionados aos métodos ágeis e disciplinados e prover um abordagem para balanceá-los.	Agilidade e Disciplina	Os autores propõem que as características de projetos, tais como: conjunto de habilidades desenvolvidas; disponibilidade de cliente e previsibilidade de requisitos são avaliados e usados para guiar a seleção de um desenvolvimento de processos que melhor se ajusta a situação.
Vinekar et al. (2006)Vinekar, V., Slinkman, C. W., & Nerur, S. (2006). Can agile and traditional systems development approaches coexist? An ambidextrous view. Information Systems Management, 23(3), 31-42. https://doi.org/10.1201/1078.10580530/46108.23.3.20060601/93705.4 https://doi.org/10.1201/1078.10580530/46...	Discussão Teórica	Não se aplica	Compreender as razões que levam as organizações sentirem a necessidade de conviver com os desafios para sustentar culturas opostas.	Metodologias tradicionais e Metodologias Ágeis.	Os pesquisadores recomendam que as empresas do setor de software criem uma subunidade tradicional, focando em exploitation e uma subunidade ágil, focando em exploration (Tushman & O'Reilly, 1996Tushman, M. L., & O´Reilly, C. A. (1996). The ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4), 8-30. http://doi.org/10.2307/41165852 http://doi.org/10.2307/41165852... ).
Venkatraman et al. (2006)Venkatraman, N., Lee, C. H., & Iyer, B. (2006). Strategic ambidexterity and sales growth: A longitudinal test in the software sector. Proceedings of the Annual Meetings of the Academy of Management Meetings, Honolulu, Hawaii.	Quantitativo	1005 empresas	Testar o impacto da ambidestria no desempenho de empresas do setor de software ao longo de um período de 12 anos.	Exploitation e Exploration	As evidências sugerem que o equilíbrio sequencial entre exploitation e exploration, ao longo do tempo, possui efeitos significativos no desempenho das empresas.
Napier, Mathiassen e Robey (2011)Napier, N. P., Mathiassen, L., & Robey, D. (2011). Building contextual ambidexterity in a software company to improve firm-level coordination. European Journal of Information Systems, 20(6), 674-690. https://doi.org/10.1057/ejis.2011.32 https://doi.org/10.1057/ejis.2011.32...	Qualitativo	1 empresa	Desenvolver, aplicar e analisar um framework que integra a teoria existente da ambidestria contextual (Gibson & Birkinshaw, 2004Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2), 209-226. https://doi.org/10.5465/20159573 https://doi.org/10.5465/20159573... ) com os processos de coordenação, projeto e inovação para o aperfeiçoamento das organizações de software.	Alinhamento e Adaptabilidade	Os autores propõem que gestores desenvolveram um alto desempenho contextual e aumentaram a habilidade da organização de software para alinhar-se e adaptar-se diante das demandas atuais e futuras de mercado.
Cordeiro (2014)Cordeiro, J. H. D. O. (2014). Ambidestria em empresas desenvolvedoras de software: Barreiras para adoção de metodologias ágeis e seu impacto na escolha do modelo organizacional (Tese de doutorado). Universidade de São Paulo, São Paulo, SP, Brasil.	Quantitativo e Qualitativo	466 empresas (Survey) e 6 empresas (Estudo de caso)	Buscar evidências que possam comprovar se a escolha da solução organizacional para a criação da ambidestria em empresas desenvolvedoras de software é influenciada pelas barreiras encontradas no processo de introdução de uma metodologia ágil como segunda opção metodológica.	Metodologias Ágeis e Metodologias Tradicionais	O autor encontrou indícios de que algumas das barreiras enfrentadas pelas organizações na introdução de metodologias ágeis, entre elas a diversidade de clientes e de projetos, podem influenciar a opção das empresas na escolha do tipo de ambidestria a ser adotado. O estudo apontou também, que 48,8% das empresas que adotaram a prática de metodologias ágeis praticam a ambidestria.
Martini (2015)Martini, A. (2015). Ambidexterity in large-scale software engineering (Doctoral dissertation), Department of Computer Science and Engineering, Chalmers University of Technology, Gothenburg, Swedish.	Qualitativo	7 empresas	Investigar quais são os fatores que impedem grandes empresas de software de se tornarem ambidestras. Prover soluções para mitigar tais desafios	Curto Prazo e Longo Prazo	O estudo apontou três principais desafios que estão dificultando o alcance da ambidestria: (a) conflito entre metodologias ágeis e tradicionais; (b) complexidade de equilibrar metas de curto e longo prazo entre grande número de stakeholders com diferentes visões e especialidades e (c) a tendência arriscada de desenvolver sistemas que não se sustentam com uma entrega de longo-prazo com novas características. O autor propõe uma solução (CAFFEA) que inclui papéis, times e práticas, as quais são necessárias por integrar os stakeholders.
Tonelli et al. (2016)Tonelli, A. O., Zambalde, A. L., Brito, M. J., & Bermejo, P. H. de S. (2016). A teoria da prática e o desenvolvimento de ambidesteridades no processo de inovação em software. Brazilian Business Review, 13(3), 26-49. http://doi.org/10.15728/bbr.2016.13.3.2 http://doi.org/10.15728/bbr.2016.13.3.2...	Qualitativo	1 empresa	Apontar e analisar, sob a perspectiva da teoria da prática, o processo de formação de ambidesteridades dentro do processo de inovação, tendo como fundamento a constituição mútua entre ações localizadas e aspectos da cultura.	Ação e Estrutura	Os resultados apontaram que o processo de construção de ambidesteridade baseia-se em 3 estágios: geração de conflitos iniciais; reação aos conflitos e estabilização via dinâmicas entre lógicas e ações.

Indicadores/Questões	Definição conceitual construto
Explora1: Há introdução de novos softwares para atender novos clientes ou novos mercados.	Esses itens foram projetados para medir o quão importante é para uma empresa realizar projetos de inovação com o intuito de entrar em novos domínios de produtos-mercado (p. e., introduzir um novo software contra melhorar as qualidades existentes do software) (He & Wong, 2004He, Z. L., & Wong, P. K. (2004). Exploration vs. exploitation: An empirical test of the ambidexterity hypothesis. Organization Science, 15(4), 481-494. https://doi.org/10.1287/orsc.1040.0078 https://doi.org/10.1287/orsc.1040.0078... ).
Explora2: Há uma grande variedade de software ou serviços oferecidos.
Explora3: Há abertura de novos mercados a fim de atender novas regiões ou segmentos diferenciados.
Explora4: Há inserção de novas módulos/ferramentas ou funcionalidades tecnológicas.
Exploita1: Há melhorias no software existente (ex. introdução de novas versões ou atualizações).	Esses itens foram projetados para medir o quão importante é para a empresa realizar projetos de inovação com o propósito de melhorar as competências existentes e aumentar a eficiência no domínio de mercado-produto (p.e. reduzir o custo de produção em relação a abrir novos mercados) (He & Wong, 2004He, Z. L., & Wong, P. K. (2004). Exploration vs. exploitation: An empirical test of the ambidexterity hypothesis. Organization Science, 15(4), 481-494. https://doi.org/10.1287/orsc.1040.0078 https://doi.org/10.1287/orsc.1040.0078... ).
Exploita2: Há melhorias na flexibilidade da produção do software.
Exploita3: Há busca por redução dos custos de produção do software.
Exploit4: Há busca por redução do tempo e consumo de material para melhorar o rendimento.
Desempenho1: Em termos de vendas, a empresa está com bom desempenho.	Esses itens foram projetados com o intuito de medir o desempenho organizacional das empresas desenvolvedoras de software. A escolha por utilizar esta escala se deu porque o "desempenho absoluto de qualquer empresa vai depender não apenas da eficácia da organização interna para a implementação de uma estratégia escolhida, mas também sobre as características do negócio ou do setor e da escolha estratégica em si" (Gupta & Govindarajan, 1986Gupta, A. K., & Govindarajan, V. (1986). Resource sharing among SBUs: Strategic antecedents and administrative implications. Academy of Management Journal, 29(4), 695-714. https://doi.org/10.2307/255940 https://doi.org/10.2307/255940... , p. 704).
Desempenho2: Em termos de lucro, a empresa está com bom desempenho.
Desempenho3: Há aumento de participação de mercado a cada ano que passa.
Desempenho4: O retorno sobre o investimento possui bom desempenho.

Níveis de resposta	%	Níveis de resposta	%
Escolaridade do respondente		Experiência do respondente
Ensino Superior Completo	40,09	Entre 10 e 20 anos	27,75
Especialização	33,04	Entre 1 e 5 anos	25,56
Ensino Superior Incompleto	13,66	Entre 5 e 10 anos	25,10
Mestrado	5,29	Mais de 20 anos	21,15
Ensino Médio Incompleto	3,52	Até 1 ano	0,44
Doutorado	2,20	Cargo na empresa
Ensino Fundamental Completo	1,32	Proprietário/Diretor	48,02
Ensino Médio Completo	0,88	Outros	35,24
		Gestor de Projetos	16,74

Níveis de resposta	%	Níveis de resposta	%
Idade da Empresa		Porte da empresa (Faturamento Bruto Anual)
Mais de 21 anos	25,11	Maior que R$ 2,4 milhões e <= a R$ 16 milhões	49,27
Entre 6 e 10 anos	21,59	Maior que R$ 60 mil e <= à R$ 2,4 milhões	27,80
Entre 11 e 15 anos	18,50	Maior que R$ 16 milhões e <= a R$ 90 milhões	14,63
Entre 16 e 20 anos	17,62	Maior do que R$ 90 milhões	6,34
Entre 1 e 5 anos	17,18	Faturamento até R$ 60 mil	1,95

Construtos	Model 1	t-valor	Model 2	t-valor	Model 3	t-valor	Model 4	t-valor
Experiência no negócio	-0,05	-0,47	-0,09	-0,91			-0,11	-1,13
Escolaridade	0,02	0,35	0,01	0,18			0,00	0,07
Idade da Empresa	-0,08	-1,23	-0,10	-1,71			-0,11	-1,82
Porte da Empresa	0,21^ p<0,01;	3,09	0,16^* * p<0,05;	2,51			0,17*	2,77
Idade do respondente	-0,05	-0,47	-0,04	-0,39			-0,02	-0,26
Preditores
H₁: Ambidestria			0,37^* ***** p<0,001.	6,00
H₂: Exploration					0,24^ p<0,01;	3,27	-0,29	-0,94
H₃: Exploitation					0,21^* * p<0,05;	2,51	0,01	0,04
Exploration ^2,					-0,06	-1,36
Exploitation ²					0,08	1,10
Exploration × Exploitation					0,07	1,32	0,62	1,30
Variance Inflation Factor	1,46		1,47			1,90	64,05
Durbin Watson	2,16		2,08			2,13	2,07
R^{2 ajustado}	4%		17%			14%	18%

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