Vencendo a crise: mudança organizacional na Rhodia Farma

Organizational change; organizational culture; planned change; organizatíonal crisis

Mudança organizacional; cultura organizacional; mudança planejada; crise organizacional

CASES

Vencendo a crise: mudança organizacional na Rhodia Farma

Thomaz Wood Jr.^I; Isabela Baleeiro Curado^II; Humberto Marcelo de Campos^III

^IEngenheiro Químico pela UNICAMP, Mestre e Doutorando em Administração de Empresas na EAESP/FGV

^IICientista Social pela USP, Doutoranda em Administração e Professora do Departamento de Administração Geral e Recursos Humanos da EAESP/FGV

^IIIEngenheiro Químico pelo Instituto Mauá de Tecnologia, com Especialização em Administração da Produção pela EAESP/FGV e Gerente de Qualidade na Rhodia Farma

Palavras-chave: Mudança organizacional, cultura organizacional, mudança planejada, crise organizacional.

Key words: Organizational change, organizational culture, planned change, organizatíonal crisis.

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Artigo recebido pela Redação da RAE em janeiro/94, avaliado e aprovado para publicação em fevereiro/94.

Os autores gostariam de agradecer à direção da Rhodia Farma, pela colaboração e autorização para publicação do trabalho; aos funcionários que prestaram depoimentos, pelo interesse e disposição; e ao Eduardo Gusso, da Coordenadoria do Prhoex, pela sugestão e insistência para que este trabalho fosse realizado.

1. HANDY, C. The age of unreason. Boston: Harvard Business School Press, 1990.

2. Alexandre Koyré definiu a inovação trazida pela ciência moderna em termos de experimentação. Para ele, a ciência moderna está baseada na descoberta de uma nova e específica forma de comunicação com a natureza. Experimentação não significa meramente a observação dos fatos como eles ocorrem, nem a mera pesquisa por conexões empíricas entre fenômenos, mas pressupõe uma interação sistemática entre conceitos teóricos e observação.

3. Embora os autores tenham optado por uma visão panorâmica e generalista e privilegiado a abordagem via metáfora da cultura, não há dúvidas de que outros pontos de vista poderiam ser adotados. Da mesma forma, muitos outros aspectos poderiam ser estudados em profundidade.

4. Os processos de mudança abrem perspectivas não conhecidas e não previstas anteriormente, trazendo à tona novas questões e problemas para as organizações. Cabe a teóricos e práticos debruçar sobre esses processos e realizar uma reflexão crítica, capaz de fazê-los avançar, superando continuamente seus limites.

5. GIOIA, D. A., CHITTIPEDDI, K. Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic Management Journal, Chichester, v. 12, n. 6, p. 433­48, Sept. 1991. Os autores propõem ainda uma definição alternativa, mais voltada para o aspecto estratégico: "Mudança estratégica envolve o esforço de alteração dos modos vigentes de cognição e ação para possibilitar à organização tirar vantagens de oportunidades ou superar desafios ambientais".

6. HERZOG, J. P. People, the critical factor in managing change. Journal of Systems Management, Cleveland, v. 42, n. 3, p. 6-11, Mar. 1991.

7. Subentende um modelo de escolha estratégica e inclui os processos planejados de mudança. A idéia de cultura organizacional como prática normativa e as correntes do desenvolvimento organizacional e a abordagem sociotécnica também compõem esse grupo. A idéia fundamental é a crença na auto­determinação, na possibilidade de os líderes interpretarem a realidade e determinarem cursos estratégicos de ação.

8. Inclui a corrente da abordagem sistêmica e o conceito de ciclo de vida organizacional, entre outros. A idéia fundamental é a do conflito sistêmíco, da organização como sistema social dentro de outros sistemas sociais, onde coexistem múltiplas relações caracterizadas por interferências e tensões.

9. JACQUES, E. lntervention and changement dans I'entreprise. Paris: Dunod, 1972, 300 p. A edição original, inglesa, é do início da década de 50 e narra um caso de intervenção cultural e social numa empresa industrial, operada por uma equipe do Instituto Tavistock.

10. Ver CULTURING Change. The Economist, London, v. 316, n. 7662, p. 65, July 7, 1990 e DUMAINE, B. Creating a new company culture. Fortune, New York, v. 121, n. 2, p. 55-8, Jan. 15, 1990.

11. SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1988, 358 p.

12. Os dois primeiros representam os valores manifestos de cultura, enquanto o nível dos pressupostos inconscientes seria a própria cultura. Hofstede observa uma divisão análoga à de Schein, em valores e práticas. As práticas são manifestações da cultura, traduzidas em símbolos, heróis e rituais, enquanto a essência da cultura é formada por valores, no sentido de sentimentos amplos e gerais sobre bom e ruim, belo e feio, normal e anormal, racional e irracional, sentimentos que geralmente são inconscientes e que não podem ser observados, mas estão manifestos em comportamentos. Ver HOFSTEDE et al., Measuring organizational cultures: a qualitative and quantitative study across twenty cases. Administrative Science Quarterly, v. 35, jun. 90. Thévenet desenvolve o conceito de Schein, afirmando que a cultura é um processo contínuo de aprendizagem, em contraposição a alguma coisa que possa ser mudada ou criada. Ver THÉVENET, Maurice. A cultura de empresa hoje em dia. Revista de Administração da USP, v. 26, n. 2, abr./jun. 91.

13. Fitzgerald, por exemplo, condena essa apropriação. Para ele, enquanto consultores e acadêmicos de linha gerencialista passam a usar a cultura como prática para melhorar organizações, os etnologistas, em cujo campo o conceito surgiu, já superaram o método e a tradição colonialista associada à forma prática de análise na qual o conceito encontrou tradução. Ver FITZGERALD, T. H. Can change in organizational culture really be managed? Organizational dynamics, New York, v. 17, p. 4-15, autumm1988.

14. Kilmann, entre outros, propõe uma metodologia estruturada para mudança de cultura. Ver KILMANN, R. H. Gerenciando sem recorrer a soluções paliativas: um programa totalmente integrado para criar e manter o sucesso organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991, 256 p. Outro autor que segue essa linha é Thévenet. Ver THEVENET, M. Cultura de empresa: auditoria e mudança. Lisboa: Monitor, 1990.

15. Apud FREITAS, M. E. Cultura organizacional: grandes temas em debate. São Paulo: FGVIEAESP, 1989, 213 p. (dissertação de mestrado). Ver capítulo 8 - Mudança cultural, no qual a autora mostra as várias correntes de pensamento sobre a operacionalização de mudanças culturais nas organizações.

16. Alguns autores, mesmo não identificados com a linha do humanismo-radical, têm condenado essa postura. O argumento é que a pluralidade de culturas seria aceitável e até útil. Com um monoteísmo cultural, a organização criaria um círculo de auto­referência e excessiva auto-estima difícil de romper, inibindo críticas necessárias a quebras de paradigmas e avanços.

17. Essa atitude transformadora tem seus limites definidos pelos interesses corporativos, validados pela leitura da realidade de mercado e dos imperativos do sistema concorrencial.

18. DEAL, T. E., KENNEDY, A. A. Corporate culture: the rites and rituais of corporate life. New York: Addison-Wesley Publishing Company Inc., 1988, 232 p.

19.KANTER,R.M. The change masters. New York: Touchstone Book, 1984, 432 p.

20. Want propõe um "gerenciamento do ciclo de mudança". O autor criou um modelo que relaciona o estágio de vida da organização com os tipos de mudança possíveis e suas características. WANT, J. M. Managing change in a turbulent business climate. Management Review, New York, v. 79, n. 11, p. 38­41, Nov. 1990.

21. JOHNSON, G. Managing strategic change - strategy, culture and action. Great Britain: Long Range Planning, v. 25, n. 1, p. 28-36, 1992.

22. Paradigmas, nesse sentido, são mecanismos cognitivos, um conjunto de pressupostos e crenças intimamente ligados à realidade organizacional e normalmente aceitos, que moldam a visão da organização sobre suas relações internas e com o ambiente. Pode-se dizer, dessa forma, que paradigmas atuam como filtros da realidade.

23. Foram entrevistadas as seguintes pessoas: Paulella, diretor geral; Barella, diretor industrial; Tosta, gerente de relações industriais; Darienzo, gerente de produção; Donaldo, farmacêutico responsável; Daniel, gerente de qualidade farmacêutica; Edwin, Gilmar e Kerginaldo, chefes de departamento/área; Delma, Reny e Nivaldo, supervisores; e Arnóbio, Borgo, Ricardo e Almir, operadores.

24. Extremamente significativa, mas não surpreendente, pois já se constitui um padrão em muitas organizações, é o conflito ­ explícito ou implícito - com a área de Recursos Humanos. Visto por alguns autores como simples disputa de território e zona de influência, esse conflito significa uma importante barreira ao avanço dos processos de transformação. Para uma discussão mais aprofundada do tema ver STOREY, J. Devetopments in the management of human resources. London: Blackwell, 1992

25. Cultura e liderança: incluem a criação de instrumentos de recursos humanos compatíveis com os novos conceitos de trabalho, prática de um novo estilo de liderança - participativo - e mudança cultural - que poderia ser de forma simples definida pelo abandono do modelo tradicional taylorista-fordista em favor da adoção de práticas próximas da flexibilidade criativa dos japoneses e suecos. Grande foco é dado ao trabalho participativo, à comunicação e transparência, ao rompimento de barreiras estruturais e à valorização dos grupos. Conceitos: inclui a formação conceitual dos funcionários e utiliza como ferramenta a divulgação de casos de sucesso. Novas formas de trabalhar: abrange o sistema de planejamento integrado, os sistemas de medição, o uso de ferramentas estatísticas e metodologias estruturadas para tomada de decisão, a reorganização do trabalho, o sistema de qualidade assegurada e as ações junto aos clientes.

26. Não se trata aqui do conceito de qualidade mais amplo, como vem sendo adotado desde a década de 80 - com os conceitos de TQM, por exemplo -, mas de um grande rigor com o controle do produto final, característico de uma abordagem que marcou o movimento da qualidade no seu princípio, na década de 40, e que é hoje considerado conceitualmente superado.

27. Existe uma pequena unidade na fábrica do Cabo, em Pernambuco, cuja produção deverá ser assimilada por Santo Amaro em 1994.

28. Plano de demissão voluntária, incluindo um "pacote" de benefícios.

29. Na Rhodia, os gerentes, chefes e supervisores são comumente chamados de líderes.

30. Good Manufacturing Practices, ou Boas Práticas de Manufatura: conjunto de normas que garante, teoricamente, condições adequadas de segurança, higiene e qualidade nas indústrias farmacêuticas.

31. Fusões, aquisições e alianças estratégicas tornaram-se extremamente populares nos últimos anos, especialmente pela possibilidade de realização rápida dos planos estratégicos. Infelizmente, a cultura é tradicionalmente foco de pouca atenção nesses processos e, até que um novo equilíbrio seja atingido, muito tempo passa e muita troca de pessoal costuma ocorrer. Períodos de três a cinco anos são normais para que um processo dessa natureza se complete. Ver WALTER, G. A. Culture collisions in mergers and aquisitions in FROST et aI. Organizational culture. Newbury Park: Sage, 1985.419 p. Ver também MALEKZADEH, A. R., NAHAVANDI, A. Making mergers work by managing cultures. The Journa/ ot Business Strategy. May/June 1990, p. 55-7. Os autores propõem uma caracterização de quatro diferentes tipos de combinação cultural, indo da total absorção à completa separação. São elas: desculturação, assimilação, integração e separação.

32. A estratégia de ação de uma organização é raramente não-controversa. Ela aglutina muitos pontos de vista e interesses diferentes. O desacordo é raramente analitico; ele reflete em geral interesses conflitantes. Ver HUFF, A. S. Arhetorical examination of strategic change in PONDY, L. et aI. Organizatianal Symbolism, Greenwich: Jai Press, 1983,307 p.

Na empresa estudada, parecem especialmente difíceis as decisões envolvendo troca de pessoas, em particular no nível gerencial. Essa característica pode

ser ligada a três fatores: primeiro, à estrutura matricial, de poder difuso e processo decisório lento; segundo, a existência de redes informais de poder e, terceiro, a um traço cultural ligado à preservação dos quadros gerenciais, mesmo em épocas de crise.

33. Ver GIOIA, D. A., CHITTIPEDDI, K. Op. cit. Os autores utilizam os conceitos de sensemaking - que opera no sentido dos níveis mais baixos para os mais altos na hierarquia - e sensegiving - que opera no sentido oposto - para mostrar a construção de uma nova rede de significados num processo de mudança a partir da ação da liderança. As sucessivas interações entre liderança e grupos de liderados constrõem o novo ambiente cultural, reforçando os laços de confiança e comprometimento.

34. Martin e Powers constataram empiricamente a relação entre histórias e comprometimento organizacional. Comparada a dados estatísticos objetivos, o impacto de sagas e mitos é muito maior. Ver MARTIN, L., POWERS, M. Truth or corporate propaganda: the value of a good war story in PONDY et al. Op. cit.

35. Os administradores conduzem a organização, os heróis a criam e recriam, vencendo desafios e revertendo situações difíceis. Eles tornam as grandes conquistas plausíveis e ao alcance humano, fornecem modelos de comportamento e modificam e preservam os valores centrais da organização, personificando­os. Ver FREITAS, M. E. Op. cit. p.59-61.

36. Van der Erve utiliza o conceito de curva "S" para analisar a evolução das organizações. Para o autor, existe um momento adequado para o salto de uma curva para outra. Se a persistência, além do tempo correto, pode levar à estagnação, saltos excessivos podem gerar turbulências e inviabilizar o sistema. VAN DER ERVE, M. The power of tomorrow's management. Management Decision, Yorkshire, V. 28, n. 7, p. 55-63, 1990.

37. É interessante notar a existência de grupos de cultura forte, preservando essa cultura mesmo quando dentro de organizações. É normalmente o caso de profissionais especializados, como os médicos. Sua impermeabilidade a mudanças vem da sua rede própria de relações e significados.

38. Será utilizada na análise a abordagem das organizações como sistemas de controle social. Ver MOTTA, F. C. P., Vasconcelos, I. F. F. G. e Wood Jr., T. Controle social nas organizações. Revista de Administração de Empresas-RAE, v. 33, n. 5; p. 68-87, São Paulo, set./out. 1993.

39. Quando entra em contato com a organização, o indivíduo se confronta com expectativas ambíguas: ao mesmo tempo que vê na organização as possibilidades de suprir algumas necessidades, também vê-se obrigado a renunciar a certa margem de liberdade. Ao ser mergulhado na cultura da organização, ele tende a internar seus sírnbolos. Como os dirigentes e uma certa elite na empresa detêm maior poder na determinação das diretrizes organizacionais, interpretando o sistema maior de inserção da organização no macroambiente, são seus valores que vão permear a cultura organizacional. Socialização pode ser definida como o processo pelo qual um indivíduo com amplas possibilidades desenvolve padrões de comportamento restrito, adequando-se às normas grupais. É a qualidade do processo que vai determinar o grau de lealdade e comprometimento do indivíduo e, potencialmente, sua produtividade. Individuação é o processo pelo qual o indivíduo procura influenciar a organização, na expectativa de maximizar sua satisfação pessoal. O processo de individuação mais aceito pela organização poderia ser denominado de individualismo criativo, no qual o funcionário aceita os valores e regras básicas e questiona, ou rejeita, somente o que é periférico.

40. Alguns autores têm sido bastante críticos com as novas práticas gerenciais, apontando-as como taylorismo simbólico, pois mantêm a crença básica no one best way. Por isso, elas não sobreviveriam muito tempo, pois sofreriam das mesmas contradições do modelo que tentam superar.

41. ROUANET, S. P. O mal-estar na modernidade. São Paulo: IDE, v. 23, p. 40-53, 1993.

42. BEER, S. Origens of team tensegrity in SPEJO, R., SCHWANINGER,M. Organisational fitness: corporate effectiveness through management cy­bernetics. Frankfurt: Campus, 1993. Ver também no mesmo volume GOMES, P. Organising for autonomy e SHECTER, D. Beer's tensegrity and the chalenge of democratic management.

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  11 Jun 2013
• Data do Fascículo
  Out 1994

Histórico

• Recebido
  Jan 1994
• Aceito
  Fev 1994