Estudo de viabilidade de remuneração por produção em setor de produção padronizado por lotes

ARTIGOS

Estudo de viabilidade de remuneração por produção em setor de produção padronizado por lotes

Francisco Eugênio Barrella^I; Lucas Reinhardt^II

^IAluno do 3.º ano de engenharia elétrico-eletrotécnica (FEI) e técnico em computação na TELESP

^IIEngenheiro mecânico (ITA, em 1969) e pós-graduado em administração de empresas (FGV, em 1972). Analista de sistemas, chefe de projeto e superintendente do Departamento de Controle de Produção na Companhia Telefônica Brasileira

1. INTRODUÇÃO

As dificuldades que a administração de um setor produtivo enfrenta podem ser classificadas como:

a) Excesso de produção demandada (face ao previsto) por causas externas ao seu controle.

b) Mau dimensionamento ou utilização de recursos produtivos - por causas sob seu controle.

Poderíamos acrescentar que a falta de produção demandada (face ao previsto) também seria um fator desmoralizante da equipe produtiva desde que esta falta de demanda perdurasse. Contudo acreditamos que o mais freqüente é o mau dimensionamento ou utilização dos recursos produtivos.

O caso apresentado é uma proposta de melhoria de utilização dos recursos disponíveis, uma vez que a produção demandada pode ser considerada quase estável (4 milhões de unidades mensais com variações inferiores a 5% ao longo do ano) facilitando o dimensionamento dos recursos.

O dimensionamento dos recursos atua sobre:

a) A logística da matéria-prima: sistema que é facilmente administrado, pois a matéria-prima é única, de demanda mensal estável, com ampla área de armazenamento e qualidade uniforme.

b) O equipamento (máquinas A e B) : padronizado e de capacidade de produção conhecida. Contudo inovações tecnológicas possibilitaram novo equipamento mais eficiente.

c) O pessoal: dentro de faixas conhecidas de produção e de salário.

d) Local de trabalho: de dimensões limitadas e disposição pouco flexível.

A atuação administrativa, portanto, voltou-se ao relacionamento equipamento-pessoal-empresa como sendo a área que poderia apresentar melhores resultados (melhoria de ambiente de trabalho, remuneração, produção etc. ... ) além de ser a mais flexível.

2. DESCRIÇÃO DE PROBLEMA E LEVANTAMENTO DE DADOS

2.1 Descrição da função e do setor produtivo

O setor executa tarefas rotineiras, em quatro turnos de seis horas em máquinas de controle manual, padrão. Possui 100 máquinas e 400 empregados.

O tipo de serviço é bastante monótono e o salário fixo, independente da produção.

Os terceiro e quarto turnos recebem adicional noturno e a supervisão é feita para cada grupo de 30 a 40 empregados.

A seqüência de trabalho desde a matéria-prima até o produto final acabado obedece o seguinte fluxo:

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2.2 Tipos e volumes de serviço

Quadro Gráfico 1

2.3 Sistemática de controle e avaliação individual da produção

A atual sistemática consta de:

a) Um conjunto de médias de produção por tipo de serviço (padrão de produção).

b) Documentos que registram a produção individual de qualidade aceitável e o intervalo de tempo em que é produzida.

c) Relatórios que dão um índice de avaliação individual obtido pela ponderação das diferenças de produção entre o indivíduo e um empregado de média de produção padrão para cada tipo de serviço.

A atual sistemática de controle somente se baseia em produção. O estabelecimento das médias de produção pode ter duas origens:

a) Máximo possível pelas máquinas e tipo de serviço no setor.

b) Médias de produção observadas há muito tempo (reais) no setor.

A discussão do tipo de média de produção misto adotado será explanada mais adiante.

Os gráficos de freqüência anexos mostram uma aproximação da normal bastante acentuada.

A evolução de curvas bimodais (quadros gráficos 8, 9, 10, 11, 12, 13 e 14) para curvas próximas da normal pode ser explicada por existirem grupos de aprendizado ou de baixa produção, que, ou pelo aprendizado, ou por supervisão mais estreita, melhoram seu índice.

Considerando-se a média dos três primeiros meses (setembro-outubro-novembro) e a dos três últimos meses (janeiro-fevereiro-março), temos as diferenças, face a uma curva normal, conforme observamos no quadro 2.

O sistema de avaliação de produção individual foi feito tomando-se todo o universo (amostragem de 100%).

Houve, portanto, uma tendência à normalização e padronização dos índices de produção individuais.

2.4 A evolução tecnológica e o mercado de mão-de-obra

O aparecimento no mercado de equipamentos de máquinas tecnologicamente mais rápidas, sofisticadas e econômicas fez com que às empresas desse ramo diferenciassem as qualificações exigidas da mão-de-obra, com maiores exigências (ver quadro 3). E, pela baixa oferta de mão-de-obra especializada, houve um tradingup de salários.

Os novos equipamentos possibilitam 30% de aumento de produção.

A composição das novas máquinas no setor é de 15 máquinas novas e de 85 antigas.

3. PROPOSTAS DE REMUNERAÇÃO POR PRODUÇÃO

3.1 Tipos

Podemos subdividir as propostas segundo dois critérios:

a) As que consideram única e exclusivamente a produção mensal referente ao período de trabalho imediatamente anterior ao da data do pagamento (critério taylorista).

b) As demais propostas, que consideram além da produção outros fatores, como estabilidade, qualidade do serviço, aprendizado etc.

3.2 Limitações

Os métodos puramente tayloristas no caso em estudo apresentavam as conseqüências:

a) O critério de avaliação de médias (que geraria o índice de avaliação) deveria ter um grau de perfeição incompatível com a variação de qualidade da matéria-prima, sendo por isso artificial.

b) O aprendizado de novos tipos de serviço seria evitado, pois isto baixaria a produção e remuneração do aprendiz.

c) Qualquer eventual mal-estar ou problema pessoal afetaria a remuneração daquele mês, gerando instabilidade e insegurança para o indivíduo.

d) Haveria um limite-máquina diferente para cada equipamento criando problemas de avaliação de diversos tipos de serviços em diversos equipamentos.

e) Se a atuação do supervisor for proporcional ao resultado do seu grupo, a ênfase será produção e não qualidade; e, se não o for, deve-se evitar a situação desagradável de um empregado esforçado ganhar mais que o seu supervisor.

Os demais métodos, embora considerem a produção como fator de remuneração, tendem a ser mais justos se convenientemente administrados.

Ainda assim, se adotarmos uma remuneração variável por trimestre, baseada nos índices de produção do trimestre anterior, na pontualidade, na antigüidade ou outros, defrontaremos com problemas de como baixar ou subir a remuneração de três em três meses com inteira justiça para os aprendizes de novos tipos de serviço.

3.3 Proposta sugerida e comparação orçamentária

Tomando como base o salário atual, propomos a estrutura (quadro 4), com diferentes faixas salariais.

A validade será por trimestre, pois se adotarmos períodos menores (como um mês, por exemplo), traremos problemas para a empresa (volume enorme de alterações em folha de pagamento etc. ...) , além de uma movimentação em tempo relativamente curto que causará certa instabilidade emocional nos funcionários, provocando talvez uma insatisfação neles e conseqüentemente diminuição na produção.

Esta estrutura se justifica se considerarmos que o treino de pessoal visa à colocação do melhor pessoal no melhor equipamento e que deve haver uma melhor motivação para isto.

Tal fato deverá alterar o formato da curva de distribuição de eficiência do pessoal de uma maneira contínua de modo a termos, em curto prazo (cerca de três meses de aprendizado), a configuração que apresentamos no quadro 5).

4. ANÁLISE DA PROPOSTA

4.1 O estabelecimento das médias de produção por tipo de serviço

Consideremos primeiramente que dentro de um determinado tipo de serviço existe um limite máximo que chamaremos de capacidade da máquina. Temos ainda a produção real que se fundamenta exclusivamente no histórico observado no curso de período de tempo.

A relação entre essas duas medidas fornecenos um coeficiente por tipo de serviço e supondo como uma constante a média destes coeficientes, a partir do limite-máquina, em todos os diferentes serviços, obteremos valores que denominaremos de sistema misto de origem das médias.

Se adotarmos o sistema misto de origem das médias estaremos considerando o limite-máquina e a média histórica.

A média histórica reflete outros fatores além do limite-máquina, tais como:

a) Qualidade variável da matéria-prima.

b) "Animo" da equipe de trabalho.

c) Variações no controle de qualidade do produto acabado.

No quadro 6 mostramos, para cada tipo de serviço, as médias possíveis, as maiores médias históricas, as relações existentes, e a média proposta.

A média proposta se obteve considerando as relações médias, o grau de melhoria desejado e possível (10 a 20%) e os valores limite.

4.2 As alterações da permanência média por empregado

A sistemática de remuneração atual (fixa) irá gerar um aumento de turn-over do grupo de empregados utilizados no equipamento mais sofisticado. Para suavizar esta tendência é que se propôs nova sistemática.

Observamos que a nova sistemática pagará menos, em média, por produção efetiva do empregado, como mostra o quadro 7, embora o salário médio aumente.

Isto sem dúvida irá gerar o aumento dos pedidos de demissão de empregados, desde que eles tenham atingido as faixas salariais superiores, pois a faixa salarial da empresa em estudo continua sendo ligeiramente inferior à média do mercado (quadros 3 e 4), não podendo manter por muito tempo dentro da política salarial apresentada um operador altamente capacitado e experiente. O aprendizado e a possibilidade de carreira com melhoria salarial serão os principais fatores mantenedores dos operadores capacitados.

Como a permanência média hoje é em torno de nove meses, o mínimo de tempo de permanência que um empregado novo (faixa 1) teria para atingir a faixa 5 de salário seria de 15 meses; com isto se pretende quatro objetivos:

a) Motivar o setor a produzir o custo menor.

b) Recompensar os elementos esforçados.

c) Criar uma carreira e determinada segurança a elementos do setor.

d) Aumentar a permanência média pela possibilidade de aumento de remuneração e possibilidade de aprendizado em equipamento mais sofisticado.

Um outro fator que pode aumentar o turn-over na proposta é o de que empregados que estejam em uma faixa superior ao que é devido pela sua produção há mais de seis meses deveriam ser despedidos. Contudo a segurança da remuneração fixa depende deste fator.

• 1. Drucker, Peter F. Administração lucrativa. São Paulo, Zahar Editores, 1972.
• 2. Drucker, Peter F. Ogerente eficaz São Paulo, Zahar Editores, 1972.
• 3. Gomes, Frederico Pimentel. Curso de estatística experimental São Paulo, Livraria Nobel, 1970.
• 4. Goodman, Richard. Estatística São Paulo, Livraria Editora Pioneira, 1965.
• 5. Hoel, Paul G. Estatística elementar Rio de Janeiro, Editora Fundo de Cultura, 1972.
• 6. Mood & Gaybill. Introduction to the theory of statistics Tokyo, MacGraw-Hill, 1963.
• ⁷
  Revista Conjuntura Econômica, p. 59-61, abr. 1972.

Datas de Publicação

• Publicação nesta coleção
  13 Maio 2015
• Data do Fascículo
  Dez 1973