DIMENSÕES-CHAVE DA MATURIDADE DIGITAL: UM ESTUDO COM EMPRESAS DO SETOR DE VAREJO NO BRASIL

SALUME, PAULA K.; BARBOSA, MARCELO W.; PINTO, MARCELO R.; SOUSA, PAULO R.

PAULA K. SALUME

Universidade Federal de São João del-Rei (UFSJ), São João del-Rei, MG, Brasil..

Paula K. Salume, doutora pelo Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA), Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC Minas); Marcelo W. Barbosa, doutor pela Faculdade de Ciências Econômicas, Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG); Marcelo R. Pinto, doutor pela Faculdade de Ciências Econômicas, UFMG; Paulo R. Sousa, doutor pelo Departamento de Administração de Empresas, PUC Minas. Paula K. Salume é agora professora e pesquisadora do Departamento de Ciências Administrativas e Contábeis (Decac) da Universidade Federal de São João del-Rei (UFSJ); Marcelo W. Barbosa é agora professor e pesquisador da Facultad de Administración y Negocios da Universidad Autónoma de Chile (UAutónoma); Marcelo R. Pinto é agora professor e pesquisador do Instituto de Ciências Econômicas e Gerenciais da PUC Minas; Paulo R. Sousa é agora professor e pesquisador do Mestrado Profissional em Administração da Fundação Dom Cabral (FDC).

http://orcid.org/0000-0003-1947-9608

MARCELO W. BARBOSA

Universidad Autónoma de Chile (UAutónoma), Santiago, Chile.

Paula K. Salume, doutora pelo Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA), Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC Minas); Marcelo W. Barbosa, doutor pela Faculdade de Ciências Econômicas, Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG); Marcelo R. Pinto, doutor pela Faculdade de Ciências Econômicas, UFMG; Paulo R. Sousa, doutor pelo Departamento de Administração de Empresas, PUC Minas. Paula K. Salume é agora professora e pesquisadora do Departamento de Ciências Administrativas e Contábeis (Decac) da Universidade Federal de São João del-Rei (UFSJ); Marcelo W. Barbosa é agora professor e pesquisador da Facultad de Administración y Negocios da Universidad Autónoma de Chile (UAutónoma); Marcelo R. Pinto é agora professor e pesquisador do Instituto de Ciências Econômicas e Gerenciais da PUC Minas; Paulo R. Sousa é agora professor e pesquisador do Mestrado Profissional em Administração da Fundação Dom Cabral (FDC).

http://orcid.org/0000-0003-3993-5375

MARCELO R. PINTO Correspondências sobre este artigo devem ser enviadas para Marcelo R. Pinto, Avenida Itaú, 525, Dom Cabral, Belo Horizonte, Minas Gerais, Brasil, CEP 30535-012. E-mail: marcrez@pucminas.br

Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC Minas), Belo Horizonte, MG, Brasil.

Paula K. Salume, doutora pelo Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA), Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC Minas); Marcelo W. Barbosa, doutor pela Faculdade de Ciências Econômicas, Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG); Marcelo R. Pinto, doutor pela Faculdade de Ciências Econômicas, UFMG; Paulo R. Sousa, doutor pelo Departamento de Administração de Empresas, PUC Minas. Paula K. Salume é agora professora e pesquisadora do Departamento de Ciências Administrativas e Contábeis (Decac) da Universidade Federal de São João del-Rei (UFSJ); Marcelo W. Barbosa é agora professor e pesquisador da Facultad de Administración y Negocios da Universidad Autónoma de Chile (UAutónoma); Marcelo R. Pinto é agora professor e pesquisador do Instituto de Ciências Econômicas e Gerenciais da PUC Minas; Paulo R. Sousa é agora professor e pesquisador do Mestrado Profissional em Administração da Fundação Dom Cabral (FDC).

http://orcid.org/0000-0002-3251-2460

PAULO R. SOUSA

Fundação Dom Cabral (FDC), Nova Lima, MG, Brasil.

Paula K. Salume, doutora pelo Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA), Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC Minas); Marcelo W. Barbosa, doutor pela Faculdade de Ciências Econômicas, Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG); Marcelo R. Pinto, doutor pela Faculdade de Ciências Econômicas, UFMG; Paulo R. Sousa, doutor pelo Departamento de Administração de Empresas, PUC Minas. Paula K. Salume é agora professora e pesquisadora do Departamento de Ciências Administrativas e Contábeis (Decac) da Universidade Federal de São João del-Rei (UFSJ); Marcelo W. Barbosa é agora professor e pesquisador da Facultad de Administración y Negocios da Universidad Autónoma de Chile (UAutónoma); Marcelo R. Pinto é agora professor e pesquisador do Instituto de Ciências Econômicas e Gerenciais da PUC Minas; Paulo R. Sousa é agora professor e pesquisador do Mestrado Profissional em Administração da Fundação Dom Cabral (FDC).

http://orcid.org/0000-0001-9044-5772

Correspondências sobre este artigo devem ser enviadas para Marcelo R. Pinto, Avenida Itaú, 525, Dom Cabral, Belo Horizonte, Minas Gerais, Brasil, CEP 30535-012. E-mail: marcrez@pucminas.br

Paula K. Salume, doutora pelo Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA), Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC Minas); Marcelo W. Barbosa, doutor pela Faculdade de Ciências Econômicas, Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG); Marcelo R. Pinto, doutor pela Faculdade de Ciências Econômicas, UFMG; Paulo R. Sousa, doutor pelo Departamento de Administração de Empresas, PUC Minas.

Paula K. Salume é agora professora e pesquisadora do Departamento de Ciências Administrativas e Contábeis (Decac) da Universidade Federal de São João del-Rei (UFSJ); Marcelo W. Barbosa é agora professor e pesquisador da Facultad de Administración y Negocios da Universidad Autónoma de Chile (UAutónoma); Marcelo R. Pinto é agora professor e pesquisador do Instituto de Ciências Econômicas e Gerenciais da PUC Minas; Paulo R. Sousa é agora professor e pesquisador do Mestrado Profissional em Administração da Fundação Dom Cabral (FDC).

		Número de respondentes	Frequência (%)
Área de atuação da empresa	Varejo	128	49,2%
	Distribuição	72	27,7%
	Atacado	17	6,5%
	Atacado e distribuição	9	3,5%
	Atacado e varejo	8	3,1%
	Distribuição e varejo	15	5,8%
	Atacado, distribuição e varejo	11	4,2%
Tamanho da empresa	Pequena empresa	6	2,30%
	Média empresa	101	38,80%
	Grande empresa	153	58,80%
Número de colaboradores	Até 99	48	18,40%
	De 100 a 499	99	38,10%
	De 500 a 999	46	17,70%
	Superior ou igual a 1.000	67	25,80%
Tempo de existência da empresa	Menos de 10 anos	10	3,80%
Tempo de existência da empresa	Mais de 10 anos	250	96,20%

	Estratégia	Mercado	Operações	Cultura	Tecnologia	Maturidade digital
Estratégia	0,765
Mercado	0,745	0,783
Operações	0,743	0,638	0,757
Cultura	0,671	0,593	0,637	0,690
Tecnologia	0,711	0,669	0,719	0,632	0,720
Maturidade digital	–	–	–	–	–	0,597

Dimensão	Estimativa padronizada	Erro padronizado	Valor p	VIF	R²	GoF	Q²
Estratégia	0,951	0,006	0,007	6,485	0,905	0,745	0,294
Mercado	0,918	0,012	0,013	4,486	0,842
Operações	0,932	0,009	0,010	5,055	0,869
Cultura	0,901	0,016	0,018	3,616	0,813
Tecnologia	0,926	0,012	0,012	4,844	0,857

Hipótese	Conclusão
H1. Maturidade digital afeta positivamente a capacidade de estratégia	Hipótese confirmada
H2. Maturidade digital afeta positivamente a capacidade de liderança	Hipótese não confirmada
H3. Maturidade digital afeta positivamente a capacidade de mercado	Hipótese confirmada
H4. Maturidade digital afeta positivamente a capacidade de operações	Hipótese confirmada
H5. Maturidade digital afeta positivamente a capacidade de pessoas	Hipótese não confirmada
H6. Maturidade digital afeta positivamente a capacidade de cultura	Hipótese confirmada
H7. Maturidade digital afeta positivamente a capacidade de governança	Hipótese não confirmada
H8. Maturidade digital afeta positivamente a capacidade de tecnologia	Hipótese confirmada

	Itens	Descrição do item	Confiabilidade composta	Cargas	AVE
Estratégia	EST1	Nossa empresa tem implementado uma estratégia digital.	0,929	0,897	0,765
	EST2	A estratégia digital da nossa empresa é documentada e comunicada.		0,863
	EST3	A estratégia digital da nossa empresa tem significativa influência no modelo de negócios e operações.		0,862
	EST4	A estratégia digital está sendo continuamente avaliada e adaptada.		0,877
Liderança	LID1	Nossos executivos apoiam a implementação da estratégia digital.	0,803	0,872	0,553
	LID2i	A estratégia digital é somente implementada em áreas funcionais isoladas.		0,128
	LID3	A cultura da liderança em nossa empresa é baseada na transparência, cooperação e descentralização dos processos de tomada de decisão.		0,844
	LID4	A estratégia digital da nossa empresa tem uma influência nas tarefas e nos perfis de atuação dos executivos.		0,849
Mercado	MER1	Produtos e serviços digitais estão integrados em nossas interfaces e processos de negócios e criam um impacto perceptível na experiência do cliente.	0,896	0,878	0,783
	MER2	Existe em nossa empresa uma criação direta de valor agregado por meio da digitalização progressiva de produtos e serviços (por exemplo: redução de custo, aumento de produtividade, melhoria na experiência do cliente, diferenciação do cliente).		0,815
	MER3	Produtos e serviços digitais têm um largo impacto no desempenho geral da nossa empresa.		0,832
	MER4	Nossa empresa está criando volume significativo de vendas por meio de canais digitais.		0,778
Operações	OPE1	Existem recursos suficientes (tempo, pessoas, orçamento) disponíveis para implementar a estratégia digital dentro da nossa empresa.	0,914	0,828	0,757
	OPE2	Estabelecemos uma forte cooperação multidisciplinar e cocriação entre as partes interessadas por meio da nossa cadeia de valor.		0,866
	OPE3	Processos físicos e digitais são totalmente integrados por meio de modelos de processos holísticos.		0,844
	OPE4	A força da nossa estratégia digital é conduzida para inovações em operações.		0,872
Pessoas	PES1	Dentro da nossa empresa, existem especialistas em questões centrais relacionadas à transformação digital.	0,904	0,834	0,702
	PES2	Dentro da nossa empresa, oportunidades de educação futura para tópicos centrais da transformação digital estão disponíveis.		0,831
	PES3	Dentro da nossa empresa, medidas abrangentes para fortalecer a alfabetização digital são implementadas.		0,867
	PES4	Dentro da nossa empresa, novos perfis de trabalho têm sido criados para empregados com perícia em tópicos centrais da transformação digital.		0,818
Cultura	CULT1	Decisões dentro da nossa empresa são transparentes para nossos próprios empregados.	0,899	0,808	0,690
	CULT2	A digitalização tem impacto na agilidade da tomada de decisão da nossa empresa.		0,801
	CULT3	No dia a dia dos negócios, empregados e executivos trocam informações sobre a transformação digital da nossa empresa.		0,874
	CULT4	Mudança contínua é parte da nossa cultura corporativa.		0,837
Governança	GOV1	Diretrizes para o uso de tecnologias digitais são comunicadas e usadas pelos empregados.	0,924	0,858	0,752
	GOV2	Nossa empresa implementa um modelo de gestão holístico para a estratégia digital e métricas-chave correspondentes.		0,891
	GOV3	As métricas-chave para a estratégia digital estão totalmente integradas ao controle.		0,849
	GOV4	A estratégia corporativa e a estratégia digital estão intensamente conectadas e se complementam.		0,872
Tecnologia	TEC1	Nossa empresa utiliza grandes quantidades de dados para otimizar estratégias, processos e produtos.	0,866	0,812	0,720
	TEC2	Dentro da nossa empresa, usamos ferramentas para modelagem digital, automação e controle de processos de negócios.		0,829
	TEC3	Nossa empresa tem implementado conceitos de local de trabalho digital para todos os setores. Plataformas digitais são usadas para a colaboração do dia a dia.		0,780
	TEC4	Tecnologias digitais são a mola principal para futuros desenvolvimentos de produtos e serviços.		0,721
Maturidade digital			0,978		0,584

	Item	Item description	Composite reliability	Loading	AVE
Strategy	EST1	Our company has implemented a digital strategy.	0.929	0.897	0.765
	EST2	Our company’s digital strategy is documented and communicated.		0.863
	EST3	Our company’s digital strategy has a significant influence on its business model and operations.		0.862
	EST4	The digital strategy is continuously under evaluation and adaptation.		0.877
Leadership	LID1	Our executives support the implementation of the digital strategy.	0.803	0.872	0.553
	LID2i	Digital strategy is only implemented in isolated functional areas.		0.128
	LID3	The leadership culture in our company is based on transparency, cooperation, and decentralization of the decision-making processes.		0.844
	LID4	Our company’s digital strategy has an influence on the tasks and profiles of executives.		0.849
Market	MER1	Digital products and services are integrated into our interfaces and business processes and create a noticeable impact on the customer experience.	0.896	0.878	0.783
	MER2	In our company, there is a direct creation of added value through the progressive digitalization of products and services (e.g., cost reduction, increased productivity, improved customer experience, customer differentiation).		0.815
	MER3	Digital products and services have a broad impact on our company’s overall performance.		0.832
	MER4	Our company is creating a significant sales volume through digital channels.		0.778
Operations	OPE1	There are sufficient resources (time, people, budget) available to implement the digital strategy within our company.	0.914	0.828	0.757
	OPE2	We establish a strong multidisciplinary cooperation and co-creation between stakeholders across our value chain.		0.866
	OPE3	Physical and digital processes are fully integrated through holistic process models.		0.844
	OPE4	The strength of our digital strategy is driven by innovations in operations.		0.872
People	PES1	Within our company, there are specialists in core issues related to digital transformation.	0.904	0.834	0.702
	PES2	Within our company, future education opportunities for core topics of digital transformation are available.		0.831
	PES3	Within our company, comprehensive measures to strengthen digital literacy are implemented.		0.867
	PES4	Within our company, new job profiles have been created for employees with expertise in core topics of digital transformation.		0.818
Culture	CULT1	Decisions within our company are transparent to our own employees.	0.899	0.808	0.690
	CULT2	Digitalization impacts the agility of our company’s decision-making.		0.801
	CULT3	In the daily business routine, employees and executives exchange information about our company’s digital transformation.		0.874
	CULT4	Continuous change is part of our corporate culture.		0.837
Governance	GOV1	Guidelines for the use of digital technologies are communicated to and used by employees.	0.924	0.858	0.752
	GOV2	Our company implements a holistic management model for digital strategy and the corresponding key metrics.		0.891
	GOV3	Key metrics for digital strategy are fully integrated into the control.		0.849
	GOV4	Corporate strategy and digital strategy are intensely connected and complement each other.		0.872
Technology	TEC1	Our company uses big data to optimize strategies, processes, and products.	0.866	0.812	0.720
	TEC2	Within our company, we use tools for digital modeling, automation, and control of business processes.		0.829
	TEC3	Our company has implemented company-wide digital workplace concepts. Digital platforms are used for daily collaboration.		0.780
	TEC4	Digital technologies are the mainspring for future product and service developments.		0.721
Digital maturity			0.978		0.584

[1] Correspondências sobre este artigo devem ser enviadas para Marcelo R. Pinto, Avenida Itaú, 525, Dom Cabral, Belo Horizonte, Minas Gerais, Brasil, CEP 30535-012. E-mail: marcrez@pucminas.br

Brasil

Brasil

DIMENSÕES-CHAVE DA MATURIDADE DIGITAL: UM ESTUDO COM EMPRESAS DO SETOR DE VAREJO NO BRASIL

RESUMO

Objetivo:

Originalidade/valor:

Design/metodologia/abordagem:

Resultados: