Stakeholder Management in Nonprofit and Religious Hospital Fundraising

Martins, Fábio Augusto; Ferreira-da-Silva, Amélia; Machado-Santos, Carlos

doi:10.1590/1982-7849rac20141527

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Revista de Administração Contemporânea

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Sumário

Articles • Rev. adm. contemp. 18 (spe) • Dec 2014 • https://doi.org/10.1590/1982-7849rac20141527 copy

Stakeholder Management in Nonprofit and Religious Hospital Fundraising

Authorship SCIMAGO INSTITUTIONS RANKINGS

Religious and non-profit hospitals constitute a vital part of Brazil's healthcare system. Due the nature of this activity, these hospitals have a vast plurality of stakeholders and a complex process of value creation. This study explores the potential association between stakeholder management and success in voluntary donations. The theme under question is located in the area of organizational behavior and almost unexplored in the literature, so we opted for a qualitative and exploratory research. Based on documentary sources and semi-structured interviews with board chairmen, we developed a comparative study of two cases (hospitals). The theoretical framework crosses the fundamentals of Stakeholder Theory with those of Resource Dependency Theory. The study revealed that in both cases stakeholder management is still incipient and poorly structured, and consequently could not conclusively answer the research question. However, this research provides important clarification on the issue and opens new possibilities for research.

stakeholder management; hospital management; fundraising

Autores	Ideias-chave da investigação
Aubry, Richer e Lavoie-Tremblay (2014)	A pesquisa-ação participativa em um hospital universitário visou a um novo olhar no estudo do desempenho organizacional na gestão de projetos. Via quadro de valores competitivos, exploraram um mecanismo de governança específica.
Bravi et al. (2013)	Realizaram, em 2009, uma pesquisa em cinco hospitais de uma rede italiana de oncologia para examinar e comparar as opiniões sobre o desempenho da rede hospitalar de stakeholders internos (médicos, enfermeiros e pessoal administrativo).
Jacobs et al. (2013)	Para os autores, a cultura organizacional varia entre hospitais e ao longo do tempo, e essa variação é, em parte, associada de forma consistente e previsível com uma variedade de características organizacionais e medidas rotineiras de performance.
French e Miller (2012)	Argumentam que um hospital empreendedor é aquele que, explicitamente, busca constituir populações de pacientes e de infraestrutura de cuidados como ativos distintos em busca de objetivos empresariais (em uma província do Canadá).
Yang, Hu e Chou (2012)	Utilizaram o sistema de saúde de Taiwan para investigar as percepções dos stakeholders e opiniões sobre o sistema de saúde.
Pettersen, Nyland e Kaarboe (2012)	Basearam-se em métodos quantitativos e qualitativos para a análise do contexto dos conselhos hospitalares noruegueses e suas funções. Concluíram que os princípios no contexto dos hospitais públicos têm que equilibrar entre forte influência política, modos hierárquicos de governança e discrição dada aos conselhos.
Grafton, Abernethy e Lillis (2011)	Investigaram o projeto de redes obrigatórias do setor público em Vitória, na Austrália, que resultaram na fusão de hospitais metropolitanos em redes hospitalares.
Brickley, Van Horn e Wedig (2010)	Estudaram a composição e a conduta dos gestores em conselhos de hospitais sem fins lucrativos norte-americanos.
Crémadez (2010)	Um contexto de ineficácia e ausência de controle das despesas de saúde na França, na década de oitenta, induziu os hospitais a começarem a introduzir a gestão estratégica, envolvendo os médicos como meio a estimular a mudança na cultura organizacional.
De Vos, Orduñez-García, Santos-Peña e Van der Stuyft (2010)	Pesquisadores analisaram a fundamentação, o processo de intervenção e os resultados das diferentes iniciativas que foram desenvolvidas no hospital Cienfuego, nos tempos da crise severa que Cuba enfrentou, no âmbito socioeconômico, nos anos noventa.
Laudicella, Olsen e Street (2010)	Partiram da ideia de que as organizações de saúde enfrentam geralmente limitadas pressões competitivas que poderiam incentivá-las a adotar o comportamento de minimização dos custos (em hospitais ingleses).
Vendemiatti, Siqueira, Filardi, Binotto e Simioni (2010)	Destacaram o papel dos líderes diante do conflito na gestão hospitalar existente entre os principais atores (médicos, enfermeiros e administradores) em um hospital privado sem fins lucrativos no Brasil.
Ludwig, Groot e Merode (2009)	As decisões de fazer ou comprar de dez serviços hospitalares diferentes são usadas como variáveis explicativas sobre a eficiência dos hospitais holandeses.
Gonçalves, Boaventura, Costa e Fischmann (2008)	Estudaram a interação dos stakeholders na dinâmica do setor hospitalar do estado de São Paulo, onde procuraram identificar as partes interessadas de maior influência e como seus interesses e suas atitudes determinam a dinamicidade setorial.
Addicott, McGivern e Ferlie (2007)	Analisaram o papel da gestão das redes de profissionais e clínicas como um meio de simplificar e unificar o atendimento ao paciente através das fronteiras organizacionais e profissionais, no Serviço Nacional de Saúde Britânico.
Naranjo-Gil (2006)	Os hospitais públicos constituem uma oportunidade para os contabilistas de gestão afirmarem a sua importância na gestão hospitalar, pois têm os conhecimentos e as competências necessárias para analisar a informação de gestão nos hospitais.
Noh et al. (2006)	Trabalharam a hipótese de que os fatores ambientais, como a competição hospitalar e as características hospitalares como propriedade, desempenham um papel importante na determinação do fechamento de hospitais na Coréia do Sul.
Abernethy e Vagnoni (2004)	Demonstraram que há uma relação inversamente proporcional entre o poder dos médicos e o uso do Sistema de Informação Contabilística nas decisões de gestão.
Abernethy e Lillis (2001)	Examinaram como as escolhas estratégicas influenciam adaptações nos sistemas de medição de estrutura e desempenho de grandes hospitais de ensino público australiano. Há interdependências com a estrutura e o projeto do sistema de medição.

Hospital 1	Hospital 2
O SUS remunera apenas 55% dos gastos com o paciente (do total dos atendimentos, 85% são do SUS).O município remunera 100% dos plantões médicos, o que proporciona uma grande dependência política da esfera municipal.Alto grau de dependência do Estado para melhorias das instalações e compras de equipamentos.	A maior fonte é o SUS (90% dos atendimentos), “mas ele não consegue financiar a folha de pagamento” (PH2). O repasse é muito baixo.Alto grau de dependência da comunidade, dos caravaneiros e das empresas.Alto grau de dependência do Estado para melhorias das instalações e compras de equipamentos.

Hospital 1

Hospital 2

“Eu não vou lhe falar qual é a receita (estratégia) porque eu não tenho. Não temos dinheiro para pagar o 13º salário dos funcionários do Hospital 1. Esse mês entrou um recurso de um convênio grande e nós já estamos providenciando o pagamento do 13º. Só Deus mesmo. Deixamos de pagar alguns fornecedores para remunerar os funcionários. Eu não posso deixar esse povo sem receber. Quando eu cheguei aqui eu deixei de pagar férias do pessoal, não tinha dinheiro. Hoje está tudo em dia. Se por ventura o prefeito não repassar mais, vai fechar essa torneira, mas abrirão outras. A própria CBMM deixa muito claro que não vão nos deixar na mão. O Grupo Z não ajuda. A CVRD (Mineração) não auxilia em nada. Se isso vier a acontecer, nós teremos que rever todas essas fontes.” (PH1)“O que fazemos é só repassar a verba. Se isso acabar, vamos ter que buscar recursos. Já falei para os médicos que o Hospital 1 não tem condição de pagar o que eles estão recebendo hoje.” (PH1)“Essa situação ruim, de hoje, foi causada por eles mesmos”, pois nas eleições os médicos levantaram a bandeira da oposição e o prefeito se reelegeu. (PH1)“E o prefeito é muito vingativo. Você pode ter a sua preferência, mas não precisa sair gritando e pulando.” (PH1)“Eu não posso brigar com o prefeito por causa de um funcionário que levantou a bandeira de outro partido. Preciso ser político. Quando eu cheguei aqui, eu conseguia recurso com a prefeitura, com a Câmara Municipal, e olha que eu não sou amigo deles.” (PH1)“O social, por sermos filantrópicos, quando eu cheguei aqui o Hospital 1 prestava muito serviço que não era contabilizado. O mais importante é contabilizar. Lógico que divulgar, mas eu tenho certo receio dessa divulgação. Eu não gosto disso. Atendemos de graça. O Hospital 1 está aqui é para isso. Quando dá, nós fazemos. Como eu já falei: 40 tomografias de graça. O social nós conseguimos. O econômico, muito difícil.” (PH2)

“O objetivo é buscar a sustentabilidade, pois o público do hospital é a população de baixa renda, sendo mais de 90% dos atendimentos custeados pelo SUS, com financiamento muito baixo, não proporcionando um atendimento digno e humanitário.” (PH2)Como os municípios da microrregião de Araxá não colaboram, “eu conto com a comunidade da região, pois as pessoas da comunidade destas cidades ajudam muito.” (PH2)“O Hospital 2 sobrevive basicamente através de verbas do Sistema Único de Saúde (SUS) e de doações espontâneas oriundas da comunidade e de empresas comprometidas com o social que acreditam na seriedade e transparência do trabalho.” (PH2)

Aspectos positivos	Limitações
Clara delimitação da questão científica a investigar.	Pretende-se estudar motivações para o comportamento humano (tarefa generalizadamente considerada como muito complexa).
Procura de condições padronizadas da observação e das técnicas de entrevista.	O controle de fatores externos nunca é completamente conseguido. Metodologia menos consistente quando comparada com a das ciências naturais.
Interação sustentada com o objeto de estudo.	Nas instituições, há uma série de fenômenos de suma importância que só podem ser observados durante a atividade rotineira dos serviços.
Registos acessíveis (áudio) para eventual revisão de detalhes, do tom das afirmações e das interpretações.	O efeito intimidatório da gravação pode ter provocado reserva no entrevistado.
Espaço para uma pluralidade de técnicas de pesquisa, com recurso a metodologias quantitativas e qualitativas.	Há quem defenda que, para além desses modelos clássicos, persiste a necessidade de encontrar formas alternativas de aproximação com o objeto de estudo.
Observação compreensiva, especialmente atenta às limitações dos métodos de questionamento direto e de perguntas e respostas.	A apreciação do significado e das intenções dos atores sociais é sempre muito incompleta.
Respeito pelos comportamentos e motivações individuais.	As sociedades não podem ser reduzidas aos indivíduos que as constituem, mas o mundo social não esvazia as questões individuais. A destrinça entre o individual e o social é difícil.
Esforço de neutralidade perante o objeto de estudo.	O investigador nunca consegue abandonar as suas convicções (algumas serão mesmo inconscientes).
Busca cativa de categorias e esquemas conceituais estáveis.	Capacidade preditiva duvidosa (suspeita-se de algum relativismo; o que se encontra pode não passar de produto de culturas locais).

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E-mail: rac@anpad.org.br

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[t01TFN01] ^Nota
. Fonte: Elaborada pelos autores.

1. Indústria farmacêutica	2. Indústria de equipamentos médicos	3. Indústria de material médico-hospitalar	4. Saúde suplementar
5. Instituições de pesquisa	6. Ministério da Saúde	7. Sistema Único de Saúde (SUS)	8. Médicos
9. Pacientes	10. Sindicatos	11. Organizações Não Governamentais (ONGs)	12. Instituições financeiras
13. Imprensa	14. Concorrentes	15. Associação dos Hospitais do Estado de São Paulo (AHESP), Associação Médica Brasileira (AMB), Associação Nacional Hospitais Privados (ANAHP), Conselho Regional de Enfermagem (COREN), etc.)	16. Outros (especificar)