Proposal for selecting and prioritizing a portfolio of new products in a textile company

Loos, Mauricio Johnny; Miguel, Paulo Augusto Cauchick

doi:10.1590/0103-6513.118113

Mauricio Johnny Loos ^* * mauricioloos@hotmail.com

Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, SC, Brasil

Paulo Augusto Cauchick Miguel ^* ** paulo.cauchick@ufsc.br

Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, SC, Brasil

* mauricioloos@hotmail.com

** paulo.cauchick@ufsc.br

Figures (11)
Tables (6)

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Figura 1
Classificação dos projetos segundo o grau de novidade (Griffin & Page, 1996Griffin, A., & Page, A. (1996). PDMA success measurement project: recommended measures for product development success and failure. Journal of Product Innovation Management, 13(6), 478-496. http://dx.doi.org/10.1016/S0737-6782(96)00052-5.
http://dx.doi.org/10.1016/S0737-6782(96)... ).

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Figura 2
Etapas de desenvolvimento do trabalho. Fonte: Elaborado pelos autores (2013).

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Figura 3
Construção da proposta do trabalho. Fonte: Elaborado pelos autores (2013).

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Figura 4
Cabeçalho da planilha de seleção e priorização de produtos. Fonte: Elaborado pelos autores (2013) com base na análise dos dados de campo.

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Figura 5
Percentual de faturamento de acordo com a classificação de projetos de novos produtos (Loos & Miguel, 2011Loos, M. J., & Miguel, P. A. C. (2011). Análise da classificação de projetos de novos produtos e faturamento no desenvolvimento de produtos em uma empresa têxtil. RACE: Revista de Administração, Contabilidade e Economia, 10(2), 185-214.).

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Figura 6
Quantidade de produtos por tipo de impacto estratégico (2008-2010). Nota: O tamanho da bolha indica a proporção da previsão de vendas em relação ao total das famílias (unidades); A previsão de vendas significa o volume esperado de vendas para os produtos no período 2008-2010, enquanto que as vendas reais significam o volume, em unidades, vendido dos produtos no mesmo período (2008-2010). Fonte: Construído pelos autores (2013) com base na análise dos dados de campo.

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Figura 7
Quantidade de produtos por tipo de dificuldade tecnológica (2008-2010). Nota: Tamanho da bolha – proporção da previsão de vendas em relação ao total das famílias (unidades). Fonte: Elaborado pelos autores (2013) com base na análise dos dados de campo.

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Figura 8
Quantidade de produtos por tipo de classe (2008-2010). Nota: Tamanho da bolha – proporção da previsão de vendas em relação ao total das famílias (unidades). Fonte: Elaborado pelos autores (2013) com base na análise dos dados de campo.

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Figura 9
Quantidade de produtos por tipo de objetivo (2008-2010). Nota: Tamanho da bolha – proporção da previsão de vendas em relação ao total das famílias (unidades). Fonte: Elaborado pelos autores (2013) com base na análise dos dados de campo.

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Figura 10
Quantidade de produtos por faixa de tempo de vigência em mercado (2008-2010). Nota: Tamanho da bolha – proporção da previsão de vendas em relação ao total das famílias (unidades). Fonte: Elaborado pelos autores (2013) com base na análise dos dados de campo.

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Figura 11
Quantidade de produtos por importância (2008-2010). Nota: Tamanho da bolha – proporção da previsão de vendas em relação ao total das famílias (unidades). Fonte: Elaborado pelos autores (2013) com base na análise dos dados de campo.

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Tabela 1
Publicações que defendem o alinhamento da gestão de portfólio com as estratégias organizacionais.

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Critérios de seleção e priorização de projetos e autores.

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Tabela 3
Priorização de produtos na proposta – “Banho A” e “Banho B”.

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Tabela 4
Priorização ocorrida a partir de dados reais - “Banho A” e “Banho B”.

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Tabela 5
Diferença na quantidade de produtos priorizados na proposta e dados reais – “Banho A” e “Banho B”.

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Objetivo: Realizar um diagnóstico das práticas de gestão de portfólio de produtos da empresa pesquisada Contexto/Resultados: Esse trabalho foi feito com base no preenchimento de um questionário da Associação Americana de Desenvolvimento de Produto (PDMA - Product Development Management Association). O objetivo do questionário foi identificar:- Problemas primários e os riscos na gestão de uma carteira de produtos;- Precisão de investimento, projeções e previsões em termos de custo, tempo e receita esperada;- Desafios associados à gestão de recursos;- Avaliação e capacidade para projetos de baixo desempenho final;- O uso de soluções de gestão de portfólio de produtos e instrumentos alternativos.Com base nas principais constatações desse diagnóstico, quando comparadas as questões entre as empresas do levantamento feito pelo PDMA e a empresa pesquisada, pode-se afirmar que, em âmbito geral, a empresa pesquisada apresenta muitas semelhanças nos seus resultados em comparação dos respondentes do PDMA, sendo as principais semelhanças observadas quanto as empresas: (i) possuem muitos projetos para os recursos disponíveis; (ii) suas decisões acontecem tardiamente ou ineficientemente; (iii) o gerenciamento das mudanças de prioridades e perda de janelas sazonais apresentam riscos; (iv) integram a voz do cliente no PDP; (v) consideram o alinhamento estratégico extremamente importante e possuem como desafio a incapacidade de ver a demanda de recursos previstos. Observa-se, no entanto, algumas oportunidades de melhoria em relação ao processo de planejamento e gerenciamento do portfólio de produtos existentes na empresa pesquisada. Assim, constatou-se que a implantação de uma proposta de seleção e priorização de produtos auxiliaria a empresa a solucionar alguma dessas lacunas, visando uma melhoria, visto que uma proposta de seleção e priorização descrita tornaria a gestão de portfólio da empresa mais bem organizada. Objetivo: Realizar um diagnóstico das famílias de produtos da empresa, no sentido de ter um melhor direcionamento na aplicação da proposta. Contexto/Resultados: A concentração do percentual de faturamento médio por família (2008-2010) ficou em três famílias de produtos: “Banho A” (29,64%), “Banho B” (29,58%) e “Cama” (19,73%), ficando os 21,05% restantes distribuídos entre as demais famílias. Esse foi o fator decisivo para que a proposta de seleção e priorização do portfólio tivesse como escolha, para a aplicação, as famílias de “toalhas felpudas” (A e B). Em relação ao faturamento dos produtos por tempo de vigência no mercado, nota-se que a maior parcela do faturamento de todas as famílias ocorre em produtos com vigência de até 6 meses (31,64%) e até 12 meses (30,91%), quando os mesmos são encarados como novidades no mercado e ainda não perderam espaço, bem como não foram afetados por outros lançamentos da própria empresa, os quais podem gerar “canibalismo” entre os produtos. Em suma, os resultados desse trabalho foram norteadores para que a proposta de seleção e priorização do portfólio de novos produtos na empresa têxtil fosse desenvolvida. Essa proposta possibilitou um maior aprofundamento na identificação de como as famílias de produtos da empresa se portavam, com base nas famílias “Banho A” e “Banho B”, como mencionado anteriormente. Fonte: Construído pelos autores (2013) com base na análise dos dados de campo.

Referências	Ideia central
Roussel et al. (1991)Roussel, P. A., Saad, K. N., & Erickson, T. J. (1991). Third generation R&D: managing the link to corporate strategy. Boston: Harvard Business School Press/ Arthur D. Little.	A gestão de carteiras refere-se a fazer escolhas estratégicas, pelas quais se operacionaliza a estratégia de seus negócios.
Cooper et al. (1997a)Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (1997a). Portfolio management in new product development: lessons from the leaders – I. Research-Technology Management, 40(5), 16-28.	Um dos objetivos da gestão de portfólio é o alinhamento estratégico dos projetos de desenvolvimento com a estratégia do negócio.
Cooper et al. (1997b)Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (1997b). Portfolio management in new product development: lessons from the leaders – II. Research Technology Management, 40(6), 16-27.	A gestão de carteiras eficaz requer que três elementos estejam no lugar e que trabalhem em harmonia uns com os outros: a estratégia de negócios, o PDP e a revisão do portfólio com os seus vários modelos e ferramentas.
Archer & Ghasemzadeh (1999)Archer, N. P., & Ghasemzadeh, F. (1999). An integrated framework for project portfolio selection. International Journal of Project Management, 17(4), 207-216. http://dx.doi.org/10.1016/S0263-7863(98)00032-5. http://dx.doi.org/10.1016/S0263-7863(98)...	O gerenciamento de portfólio é uma coleção de projetos que são desenvolvidos sob a administração de uma unidade organizacional.
Cooper et al. (2001b)Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (2001b). Portfolio management for new products (2. ed.). New York: Basic Books.	As metas da empresa, objetivos e estratégias devem ser a base para a seleção do novo portfólio de produto.
Kendall & Rollins (2003)Kendall, G. I., & Rollins, S. C. (2003). Advanced project portfolio management and PMO multiplying ROI at warp speed. Boca Raton: J. Roos Publishing.	O gerenciamento de portfólio serve para garantir que o conjunto de projetos escolhido e mantido na carteira deve atender os objetivos organizacionais.
Moraes & Laurindo (2003)Moraes, R. O., & Laurindo, F. J. B. (2003). Um estudo de caso da gestão de portfólio de projetos de tecnologia de informação. Gestão & Produção, 10(3), 311-328. http://dx.doi.org/10.1590/S0104-530X2003000300007. http://dx.doi.org/10.1590/S0104-530X2003...	Através do acompanhamento de projeto, deve-se avaliar se os projetos em desenvolvimento apresentam o alinhamento estratégico desejado, os riscos aceitáveis e o desempenho esperado.
Rabechini Junior et al. (2005)Rabechini Junior, R., Maximiano, A. C. A., & Martins, V. A. (2005). A adoção de gerenciamento de portfólio como uma alternativa gerencial: o caso de uma empresa prestadora de serviço de interconexão eletrônica. Production, 15(3), 416-433.	O gerenciamento de portfólio proporciona um exame detalhado das dimensões estratégicas que devem nortear o balanceamento da carteira e permitir a adequada priorização dos projetos, bem como criar mecanismos de controle e descarte de projetos.
Lockett et al. (2008)Lockett, M., De Reyck, B., & Sloper, A. (2008). Managing project portfolios. Business Strategy Review, 19(2), 77-83. http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-8616.2008.00540.x. http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-8616.20...	Em muitas organizações, os projetos são construídos e geridos para atingir as metas funcionais sem uma visão global de alinhamento estratégico e impacto organizacional.
Miguel (2008)Miguel, P. A. C. (2008). Implementação da gestão de portfólio de novos produtos: um estudo de caso. Production, 18(2), 388-404.	Gestão de portfólio consiste no gerenciamento do conjunto de projetos associados aos objetivos estratégicos da organização de forma compatível com os recursos disponíveis para sua realização.
Project Management Institute (2008)Project Management Institute. (2008). The standard for portfolio management (2. ed.). Newton: ANSI.	A meta final da ligação do gerenciamento de portfólio com a estratégia organizacional é estabelecer um plano equilibrado e executável que irá ajudar a organização a alcançar seus objetivos.
Castro & Carvalho (2010)Castro, H. G., & Carvalho, M. M. (2010). Gerenciamento do portfólio de projetos: um estudo exploratório. Gestão & Produção, 17(2), 283-296. http://dx.doi.org/10.1590/S0104-530X2010000200006. http://dx.doi.org/10.1590/S0104-530X2010...	Os projetos devem ser priorizados de acordo com sua importância e contribuição para a estratégia da organização.

Critérios	Referências
Estágio (ativo, espera)	Cooper et al. (2000Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (2000). New problems, new solutions: making portfolio management more effective. Research Technology Management, 43(2), 18-33., 2001aCooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (2001a). Portfolio management for new product development: results of an industry practices study. R & D Management, 31(4), 361-380. http://dx.doi.org/10.1111/1467-9310.00225. http://dx.doi.org/10.1111/1467-9310.0022... ); Miguel (2008)Miguel, P. A. C. (2008). Implementação da gestão de portfólio de novos produtos: um estudo de caso. Production, 18(2), 388-404..
Impacto estratégico/Alinhamento estratégico	Roussel et al. (1991)Roussel, P. A., Saad, K. N., & Erickson, T. J. (1991). Third generation R&D: managing the link to corporate strategy. Boston: Harvard Business School Press/ Arthur D. Little.; Cooper et al. (1997aCooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (1997a). Portfolio management in new product development: lessons from the leaders – I. Research-Technology Management, 40(5), 16-28., bCooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (1997b). Portfolio management in new product development: lessons from the leaders – II. Research Technology Management, 40(6), 16-27., 1998Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (1998). Portfolio management for new products. Reading: Addison-Wesley., 2001bCooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (2001b). Portfolio management for new products (2. ed.). New York: Basic Books.); Archer & Ghasemzadeh (1999)Archer, N. P., & Ghasemzadeh, F. (1999). An integrated framework for project portfolio selection. International Journal of Project Management, 17(4), 207-216. http://dx.doi.org/10.1016/S0263-7863(98)00032-5. http://dx.doi.org/10.1016/S0263-7863(98)... ; Kendall & Rollins (2003)Kendall, G. I., & Rollins, S. C. (2003). Advanced project portfolio management and PMO multiplying ROI at warp speed. Boca Raton: J. Roos Publishing.; Moraes & Laurindo (2003)Moraes, R. O., & Laurindo, F. J. B. (2003). Um estudo de caso da gestão de portfólio de projetos de tecnologia de informação. Gestão & Produção, 10(3), 311-328. http://dx.doi.org/10.1590/S0104-530X2003000300007. http://dx.doi.org/10.1590/S0104-530X2003... ; Rabechini Junior et al. (2005)Rabechini Junior, R., Maximiano, A. C. A., & Martins, V. A. (2005). A adoção de gerenciamento de portfólio como uma alternativa gerencial: o caso de uma empresa prestadora de serviço de interconexão eletrônica. Production, 15(3), 416-433.; Lockett et al. (2008)Lockett, M., De Reyck, B., & Sloper, A. (2008). Managing project portfolios. Business Strategy Review, 19(2), 77-83. http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-8616.2008.00540.x. http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-8616.20... ; Miguel (2008)Miguel, P. A. C. (2008). Implementação da gestão de portfólio de novos produtos: um estudo de caso. Production, 18(2), 388-404.; Project Management Institute (2008)Project Management Institute. (2008). The standard for portfolio management (2. ed.). Newton: ANSI.; Castro & Carvalho (2010)Castro, H. G., & Carvalho, M. M. (2010). Gerenciamento do portfólio de projetos: um estudo exploratório. Gestão & Produção, 17(2), 283-296. http://dx.doi.org/10.1590/S0104-530X2010000200006. http://dx.doi.org/10.1590/S0104-530X2010... .
Objetivo do projeto	Griffin & Page (1996)Griffin, A., & Page, A. (1996). PDMA success measurement project: recommended measures for product development success and failure. Journal of Product Innovation Management, 13(6), 478-496. http://dx.doi.org/10.1016/S0737-6782(96)00052-5. http://dx.doi.org/10.1016/S0737-6782(96)... .
Rentabilidade (margens, recompensa financeira)	Cooper et al. (1998)Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (1998). Portfolio management for new products. Reading: Addison-Wesley.; Cooper et al. (2001b)Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (2001b). Portfolio management for new products (2. ed.). New York: Basic Books.; Hamilton (2002)Hamilton, A. (2002). Considering value during early project development: a product case study. International Journal of Project Management, 20(2), 131-136. http://dx.doi.org/10.1016/S0263-7863(00)00052-1. http://dx.doi.org/10.1016/S0263-7863(00)... ; Project Management Institute (2008)Project Management Institute. (2008). The standard for portfolio management (2. ed.). Newton: ANSI..
Tecnologia (dificuldade tecnológica, desenvolvimento tecnológico)	Roussel et al. (1991)Roussel, P. A., Saad, K. N., & Erickson, T. J. (1991). Third generation R&D: managing the link to corporate strategy. Boston: Harvard Business School Press/ Arthur D. Little.; Gunasekaran (1998)Gunasekaran, A. (1998). An integrated product development-quality management system for manufacturing. The TQM Magazine, 10(2), 115-123. http://dx.doi.org/10.1108/09544789810211425. http://dx.doi.org/10.1108/09544789810211... ; Poolton & Barclay (1998)Poolton, J., & Barclay, I. (1998). New product development from past research to future applications. Industrial Marketing Management, 27(3), 197-212. http://dx.doi.org/10.1016/S0019-8501(97)00047-3. http://dx.doi.org/10.1016/S0019-8501(97)... ; Cooper et al. (2000Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (2000). New problems, new solutions: making portfolio management more effective. Research Technology Management, 43(2), 18-33., 2001bCooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (2001b). Portfolio management for new products (2. ed.). New York: Basic Books.); Rozenfeld et al. (2006)Rozenfeld, H., Forcellini, F. A., Amaral, D. C., Toledo, J. C., Silva, S. L., Alliprandini, D. H., & Scalice, R. K. (2006). Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva.; Chen et al. (2008)Chen, H. H., Kang, H. Y., Xing, X., Lee, A. H. I., & Tong, Y. (2008). Developing new products with knowledge management methods and process development management in a network. Computers in Industry, 59(2-3), 242-253. http://dx.doi.org/10.1016/j.compind.2007.06.020. http://dx.doi.org/10.1016/j.compind.2007... .
Tempo (ciclo de vida e vigência; tempo para o mercado, redução de tempo)	Wit (1988)Wit, A. (1988). Measurement of project success. International Journal of Project Management, 6(3), 164-170. http://dx.doi.org/10.1016/0263-7863(88)90043-9. http://dx.doi.org/10.1016/0263-7863(88)9... ; Mahdi & Alreshaid (2005)Mahdi, I. M., & Alreshaid, K. (2005). Decision support system for selecting the proper project delivery method using analytical hierarchy process (AHP). International Journal of Project Management, 23(7), 564-572. http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2005.05.007. http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.200... ; Cooper et al. (1998)Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (1998). Portfolio management for new products. Reading: Addison-Wesley.; Project Management Institute (2008)Project Management Institute. (2008). The standard for portfolio management (2. ed.). Newton: ANSI..

Família	Prioridade					Total
Família	1	2	3	4	5	Total
Banho A	39	23	24	15	51	152
Banho B	16	9	8	7	9	49
Total	55	32	32	22	60	201

Família	Prioridade					Total
Família	1	2	3	4	5	Total
Banho A	16	15	21	15	85	152
Banho B	4	21	14	3	7	49
Total	20	36	35	18	92	201

Família	Prioridade
Família	1	2	3	4	5
Banho A	–23	–8	–3	0	34
Banho B	–12	12	6	–4	–2
Total	–35	4	3	–4	32

[1] * mauricioloos@hotmail.com

Brasil

Brasil

Proposal for selecting and prioritizing a portfolio of new products in a textile company

Abstract