FOLGA ORGANIZACIONAL DE CONTROLLERS EM EMPRESAS COM REMUNERACÃO VARIÁVEL

Beuren, Ilse Maria; Santos, Vanderlei dos; Hein, Nelson

doi:10.1590/1984-9230722

Acessibilidade / Reportar erro

Brasil

Español English

sumário « anterior atual seguinte »

Sumário

ARTIGO • Organ. Soc. 22 (72) • Jan-Mar 2015 • https://doi.org/10.1590/1984-9230722 copiar

FOLGA ORGANIZACIONAL DE CONTROLLERS EM EMPRESAS COM REMUNERACÃO VARIÁVEL

ORGANIZATIONA SLACK OF CONTROLLERS IN COMPANIES WITH VARIABLE COMPESATION

Autoria SCIMAGO INSTITUTIONS RANKINGS

O estudo objetiva averiguar o nível de folga organizacional de controllers em empresas com remuneração variável. Pesquisa descritiva foi realizada, por meio de levantamento, com assertivas extraídas de Nohria e Gulati (1996; 1997), Indjejikian e Matejka (2006), López, Stammerjohan e McNair (2007), para medir a folga organizacional dos controllers quanto aos recursos humanos, recursos financeiros e metas orçamentárias, bem como seu nível de participação na elaboração do orçamento e autonomia de decisões. O instrumento de pesquisa foi enviado a controllers de 108 empresas das regiões Sul e Sudeste do Brasil e houve retorno de 24 questionários respondidos. Os resultados mostram que o departamento de controladoria das empresas apresenta, na maioria, folga de recursos humanos; na metade, pouca ou nenhuma e, na outra metade, elevada ou intermediária folga de recursos financeiros; e, na maioria, intermediária folga no alcance das metas orçamentárias. Os controllers destas empresas possuem um nível considerável de participação na elaboração do orçamento e intermediário de autonomia de decisões na organização. Concluiu-se que os controllers apresentam um nível intermediário de folga organizacional e que esta possui relação com a participação dos mesmos no processo orçamentário e seu grau de autonomia nas decisões.

Folga organizacional; Recursos humanos e financeiros; Metas orçamentárias; Participação no orçamento; Autonomia de decisões; Controllers

Autores	Conceito de folga organizacional
Cyert e March (1963)CYERT, R. M.; MARCH, J. G. A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1963.	Excesso de recursos disponíveis para a empresa acima do necessário para atender às suas necessidades imediatas. Refere-se a uma disparidade entre os recursos disponíveis para a organização e os pagamentos necessários para manter a coalizão.
Bourgeois (1981)BOURGEOIS, L. J. On the measurement of organizational slack. Academy of Management Review, v. 6, p. 29-39, 1981.	Folga organizacional é aquele ‘colchão’ de recursos efetivos ou potenciais que permitem à organização adaptar-se às pressões internas de ajustes ou às pressões externas por mudanças em políticas, assim como iniciar mudanças em estratégias com respeito ao ambiente externo.
Sharfman et al. (1988)SHARFMAN, M. P. et al. Antecedents of organizational slack. The Academy of Management Review. v. 13, n. 4, p. 601-14, 1988.	Folga organizacional compreende recursos em excesso, potencialmente recuperáveis, que uma organização necessita para manter suas operações normais.
Bromiley (1991)BROMILEY, P. Testing a causal model or corporate risk taking and performance. The Academy of Management Journal, v. 34, n. 1, p. 37-59, 1991.	Folga organizacional é o excesso de recursos que uma empresa pode utilizar para aliviar as diferenças entre mudanças no ambiente em que opera e a necessidade de respostas organizacionais.
Moses (1992)MOSES, D. O. Organizational slack and risk-taking behavior: tests of product pricing strategy. Journal of Organizational Change Management, v. 5, n. 3, p. 38-54, 1992.	As definições preponderantes de folga organizacional a consideram como sendo constituída de recursos possuídos pela empresa em montante superior às suas necessidades para fazer frente às suas atividades.
Nohria e Gulati (1996NOHRIA, N.; GULATI, R. Is slack good or bad for innovation? Academy of Management Journal, v. 39, n. 5, p. 1245-64, 1996.; 1997)	Folga organizacional é o conjunto de recursos em uma organização que está além do mínimo necessário para produzir um dado nível de produção.
Greenley e Oktemgil (1998)GREENLEY, G. E.; OKTEMGIL, M. A comparison of slack resources in high and low performing British companies. The Journal of Management Studies, v. 35, n. 3, 1998.	Recursos que não foram empregados de forma ótima, mas que permitem à empresa adaptar-se às mudanças no ambiente, fornecendo os meios para alcançar flexibilidade no desenvolvimento de opções estratégicas e a buscar oportunidades. O resultado de gerar e investir recursos de folga para atingir flexibilidade deve ser melhorar o desempenho.
Lawson (2001)LAWSON, M. B. In praise of slack: time is of the essence. The Academy of Management Executive, v. 15, n. 3, p. 125-36, 2001.	Tempo disponível ou dinheiro para comprar este tempo, que não esteja completamente engajado na entrega do produto ou serviço principal da organização.
Tan e Peng (2003)TAN, J.; PENG, M. W. Organizational slack and firm performance during economic transitions: two studies from an emerging economy. The Strategic Management Journal. v. 24, n. 13, p. 1249-63, 2003.	Disponibilidade de recursos de uma empresa necessários para assegurar sua sobrevivência no longo prazo. A folga organizacional pode ser utilizada como proteção da organização contra turbulências no ambiente.

Variáveis	Medidas	Folga Organizacional
Recursos humanos e financeiros disponíveis (Nohria; Gulati, 1996NOHRIA, N.; GULATI, R. Is slack good or bad for innovation? Academy of Management Journal, v. 39, n. 5, p. 1245-64, 1996.; 1997)	Averigua se há excesso de recursos financeiros e recursos humanos no departamento de controladoria.	Quando há recursos humanos e financeiros destinados ao departamento além do necessário, caracteriza-se a folga.
Alcance das metas orçamentárias (Indjejikian; Matejka, 2006INDJEJIKIAN, R. J.; MATEJKA, M. Organizational Slack in decentralized firms: the role of business unit controllers.The Accounting Review, v. 81, n. 4, p. 849-72, 2006.)	Verifica se o orçamento do departamento de controladoria é fácil de ser atingido ou é atingível com esforço muito elevado.	Quanto mais facilmente o orçamento pode ser atingido, maior é a folga organizacional, uma vez que não haverá muito esforço das pessoas para cumprir as metas do orçamento.
Participação na elaboração do orçamento (López; Stammerjohan; McNair, 2007)	Verifica a participação dos controllers na elaboração do orçamento da área de controladoria.	Quanto maior a participação dos controllers na elaboração do orçamento da área de controladoria maior será a sua folga orçamentária.
Autonomia de decisões (Indjejikian; Matejka, 2006INDJEJIKIAN, R. J.; MATEJKA, M. Organizational Slack in decentralized firms: the role of business unit controllers.The Accounting Review, v. 81, n. 4, p. 849-72, 2006.)	Verifica o nível de autonomia de decisão que os controllers possuem na organização.	Quanto maior o nível de autonomia do controller, maior tende a ser a folga organizacional.

Folga de recursos humanos	Número de Observações
Suponha que devido a algum desenvolvimento súbito, 10% do tempo de todas as pessoas que trabalham em seu departamento precisa ser gasto em trabalho totalmente desconectado das atribuições e responsabilidades do seu departamento. Como seu trabalho será afetado durante o próximo ano?	Quantidade	%

1 - Trabalho não será afetado 0% 2 - Trabalho será afetado até 5% 3 - Trabalho será afetado até 10% 4 - Trabalho será afetado até 15% 5 - Trabalho será afetado até 20% ou mais	2 11 4 2 5	8,33 45,84 16,67 8,33 20,83

Total	24	100%

Folga de recursos financeiros	Número de Observações

Suponha que, devido a uma evolução semelhante, o orçamento operacional anual do seu departamento é reduzido em 10%. Como seu trabalho será afetado durante o próximo ano?	Quantidade	%
1 - Trabalho não será afetado 0% 2 - Trabalho será afetado até 5% 3 - Trabalho será afetado até 10% 4 - Trabalho será afetado até 15% 5 - Trabalho será afetado até 20% ou mais	3 5 4 5 7	12,50 20,83 16,67 20,83 29,17

Total	24	100%

Folga de recursos humanos	Número de Observações
No que concerne ao alcance das metas orçamentárias pelo departamento de controladoria de sua empresa, pode-se dizer que as metas orçamentárias geralmente são:	Quantidade	%

1-Fáceis de atingir 2-Atingíveis com esforço normal 3-Atingíveis com elevado esforço 4-Atingíveis com esforço muito elevado 5-Praticamente inatingíveis	1 10 12 1 0	4,17 41,66 50,00 4,17 0,00

Total	24	100%

Folga na participação da elaboração do orçamento	Número de observações
Assinale a opção que melhor traduz a sua opinião sobre a participação do controller na elaboração do orçamento de sua empresa	Discordo Totalmente	Discordo Moderadamente	Discordo Ligeiramente	Não Concordo Nem Discordo	Concordo Ligeiramente	Concordo Moderamente	Concordo Totalmente
Estou envolvido na definição de todas as partes do meu orçamento	0	0	0	1	2	3	18
Minha contribuição para o orçamento é muito importante	0	0	1	0	3	4	16
Eu muito frequentemente declaro minhas necessidades, opiniões, e/ou sugestões sobre o orçamento para meu supervisor sem que ele solicite	0	0	0	1	0	9	14
Quando o orçamento está sendo definido, meu supervisor procura atender meus pedidos, opiniões e/ ou sugestões muito frequentemente	0	0	0	2	2	8	12
As argumentações feitas pelo meu supervisor em relação à revisão do o rçamento são plausíveis.	0	0	0	1	3	9	11
Eu tenho forte influência no valor final do orçamento	0	0	0	0	6	10	8

Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia Av. Reitor Miguel Calmon, s/n 3o. sala 29, 41110-903 Salvador-BA Brasil, Tel.: (55 71) 3283-7344, Fax.:(55 71) 3283-7667 - Salvador - BA - Brazil
E-mail: revistaoes@ufba.br

Acompanhe os números deste periódico no seu leitor de RSS

[TFN1] Fonte: elaboração própria.